לקחים מניהול שרשרת אספקה ב-2001: הפשע הבלתי-מושלם

תמצית מנהלים

כתב: ז'ק אוספר, מהנדס תו"נ, מנהל פרוייקטים בתחום ה- ERP ו – SCM ב-   KPMG Consulting Israel.

הבעיות שהתרחשו לאחרונה בניהול שרשרת אספקה ( Supply Chain Management – SCM ) במגזר הטכנולוגיה הגבוהה עוררו דיונים אודות הגורמים. חלק מהמומחים מטילים את האשמה על תכנון גרוע, ואילו אחרים מצביעים על ביצוע גרוע. מאמר זה בוחן את נקודות המבט האלו ומרחיב את הדיבור עליהן בתוספת עוד גורם הקשור לשילוב  מערכות SCM – היעדר תיאום בין פעילויות התכנון והביצוע. בנוסף לתיאור מערך בעיות מורכב, מאמר זה ממליץ על פעולות ספציפיות שמנהלי SCM יכולים לנקוט כדי למנוע בעיות דומות בעתיד.

שרשרות אספקה מנצחות (הן החברות האינדיבידואליות המרכיבות רשת שרשרת אספקה והן הרשת כולה) מתכננות ומבצעות היטב. תכנון וביצוע משלימים זה את זה ועם ניהול ותיאום אפקטיביים, גם תומכים זה בזה.

היעד של התכנון הוא לחזות במדויק מה יקרה ולמטב את פעילויות הביצוע בהתאם. בעולם דטרמיניסטי מושלם, תכנון לבדו היה מספיק והנירוונה של אלגוריתם אופטימיזציה הייתה ממקסמת את הערך של בעלי המניות לכל מי שהיה מיישם אותה. חשבו מה היה קורה לו היינו יכולים לחזות את המועד, המיקום וההיקף המדויקים של כל סופת הוריקן שתתחולל בארצות-הברית בחמש השנים הבאות. את המידע הזה היינו משלבים במערך של הגיון החלטות שהיה משפיע (וממטב) על כל רכישה של מקרקעין, חופשה  ותוכנית התאוששות מאסונות. עם חיזוי לא-מדויק של סופות, אין כיום שום דרך משמעותית להתגונן מפני נזקים מסיביים לחיים ולרכוש מדי קיץ וסתיו.

לשם השוואה, היעד של ביצוע הוא לקבל אחריות לחסרונות בתכנון באמצעות מהירות, גמישות ומעקב עד לשניה אחר פעולות עם התרחשותן.

ביצוע מושלם, אשר בדומה לתכנון מושלם הנו בלתי-אפשרי, היה מאפשר זמני תגובה מיידיים, תכנון מחודש במהירות הבזק וראייה מקיפה לפעולות בשילוב עם יכולת לזהות יוצאים מהכלל ברגע שהם מתרחשים. למרות ששתי התכונות הראשונות של ביצוע מושלם אינן זמינות, התכונה השלישית זמינה מאוד, ומאמר זה ממליץ לארגונים להשקיע בה באותה מידה שהם משקיעים בפתרונות תכנון מורכבים. ברגע שארגונים ינהגו כך, וכאשר היכולות הללו ישולבו, ביצוע שרשרת האספקה ישתפרו באופן קיצוני ורוב או כל החריגות יימנעו.

חלק ראשון: הפשע הבלתי-מושלם

"החיים אינם חוסר הגיון. ולמרות זאת, הם יוצרים מלכודת לחוקרי ההגיון." – ג'. לייבניץ

העובדה שחברות הי-טק היו כה חשופות להתמוטטות כלכלת הדוט.קום היא הפתעה יותר גדולה מאשר ההתמוטטות עצמה. בחלקו העיקרי של העשור האחרון יצא תחום ה-SCM ממחשכי המחסנים והפעולות הלוגיסטיות אל אור הזרקורים של הניהול הבכיר. קורסים ב-SCM – שהיו נדירים בשנות השמונים, הפכו עכשיו לחלק סטנדרטי מלימודי מוסמך במנהל עסקים בבתי הספר היוקרתיים לעסקים ברחבי העולם. ענף התוכנות הארגוניות עבר מהפיכה מוחלטת, מהתמקדות במיכון פונקציות פשוטות למיטוב חטיבות וארגונים שלמים, ומאמצים רבים שנעשו לאחרונה התמקדו בשיפור בנושאים של שיתוף פעולה ומיטוב שרשרת האספקה התוך-ארגונית.

ואכן, עם מאות מיליוני דולרים המוצאים על פתרונות SCM, הרבה אנליסטים עסקיים חזו באופן מוחלט את הקץ לא רק של הכלכלה הישנה אלא גם של מחיקות המלאי המסיביות ואת המחויבות החסרה כלפי הלקוחות אשר הובילו בתחילה להתמקדות מוגברת בשרשרת האספקה. תחכום מוגבר של התכנון ושיתוף פעולה תוך ארגוני – לעתים קרובות באמצעות השווקים האלקטרוניים הציבוריים והפרטיים המתעוררים – יאפשר לשרשרות אספקה מורחבות להשיג מהירות, אמינות ויעילות תפעולית ברמה גבוהה.

ועם זאת, בשנת 2001 התמלאו העיתונים בכותרות מנוגדות כגון אלה:

• סיסקו תמחק 2.2 מיליארד דולר של נתבים וציוד אחר שלא נמכר.
• JDS Uniphase תמחק 250 מיליון דולר של ציוד רשת אופטי שלא נמכר
• נורטל נטוורקס תרשום הפסד של 19.2 מיליארד דולר עקב חיובים חד-פעמיים לרבות הפסד של 460 מיליון דולר במלאי עודף
• דל מחשבים – אשר רבים מאמינים שהיא חברת ה-SCM המובילה במגזר הטכנולוגיה הגבוהה – מכריזה על פיטורי אלפי עובדים ולא תעמוד בציפיות הרווח הרבעוניות לראשונה בתולדותיה

במגזר  ה- Contract Manufacturer/EMS החדשות אינן הרבה יותר טובות. חברות כגון Solcetron, Flextronics, ו-Celestica – האמורה לכאורה להתפרנס מהצטיינות ב-SCM – הכריזו על תוצאות שהיו לא פחות עגומות אם כי לא כה דרמטיות כמו של יצרני ציוד מקורי ( OEM ).

כל המחסנים המתפקעים משפע סחורה והעובדים היוצאים ממקום עבודתם זו הפעם האחרונה שואלים את אותן שאלות לוהטות הנדונות שוב ושוב בחוגי ה-SCM כיום:

• כיצד קרה שחברות שהובילו את מהפיכת ה-SCM בשנות התשעים מוצאות את עצמן במצב כה נורא?
• כיצד קרה שמערכות התכנון המתקדם (APS) שייושמו בחמש השנים האחרונות לא הצליחו למנוע את הבעיה?
• כיצד קרה שכל תהליכי התכנון השיתופיים שהונהגו לא מנעו את הצטברות המלאים המופרזים במעלה ובמורד רשת האספקה של הטכנולוגיה הגבוהה?

שאלות אלו הן המקבילה של רומן מתח טוב בתחום ה-SCM. מציאת האשם או האשמים בסיפור המסתורין המסוים הזה חשובה באותה מידה עבור חברות הי-טק שרוצות למנוע שגיאות כאלו בעליות ובמורדות של העתיד. מעניין לציין שרשימת החשודים ברורה, בדיוק כמו רשימת המאשימים (תרשים מס' 1).

תרשים מס' 1: גורמים אפשריים לבעיות SCM ביגזר ההי-טק

 

חלק שני: התחזית שמעולם לא הוכנה

בסרט The Hunt for Red October יש סצנה רלוונטית מאוד לסיפור המסתורין שלנו. במהלך חיפוש אחר צוללת סובייטית שומע טכנאי צעיר צליל אשר עבור מערכת הסונר שעלתה מיליונים רבים של דולרים נשמע כמו "אנומליה סיסמית". הטכנאי המודאג מדווח על האירוע למפקד הצוללת וטוען שלדעתו, האות החלוש מגיע מצוללת אויב, מה שאכן מתברר כנכון. לבטח יש כמה מתכננים וחזאים בעולם ההי-טק אשר ב-1999/2000 הרגישו דומה למפעיל הסונר. לו היו מאזינים היטב, האותות היו ברורים:

• באג שנת 2000 שלא התרחש היה מצמצם באופן משמעותי את ההוצאה על טכנולוגיה
• שגשוג חברות הדוט-קום באמצע שנות ה-2000 אותת על קיצה של בהלת האינטרנט והיה עלול לדכא באופן קיצוני את ההוצאה על מחשוב שהונעה בכוח האינטרנט
• העיכובים בהשקת הדור השלישי של שירותים אלחוטיים היו מכים את מגזר הטלקומוניקציה בקיבולת יתר – הן מצד הייצור והן בתחומי רוחב פס.
• סדרת הורדות של שערי הריבית על-ידי הפדרל ריזרב ב-1999 הייתה מעיבה על "התרוממות הרוח הבלתי-רציונלי" בוול סטריט ובסופו של דבר הכלכלה הייתה מצטננת.

לפעמים קל לזהות אותות לביקוש שלילי רק במבט לאחור. זה אינו המקרה הפעם, ולמרות זאת חברות הי-טק רבות וטובות פשוט לא התכוננו, וגרוע מכך, התעלמו מאותות אזהרה שניכרו בעיתונים הכלכליים כבר באמצע 1999.

קחו למשל את דל מחשבים, אשר בעיקרון, הודתה באי-יכולתה לקרוא נכון את השוק. "עסקינו הרגילים ספגו מהלומה ואנחנו לא טיפלנו היטב במצב," אמר קווין רולינס, אחר משני מנהלי התפעול הראשיים של דל, במאמר שהתפרסם לא מכבר ב-Wall Street Journal. מוסיף מנכ"ל דל מייקל דל, "לא צפינו באיזו מהירות נחליק במורד. זה אינו תירוץ. פשוט לא חזינו את היקף הצניחה בביקוש מלקוחותינו העסקיים, במיוחד לא מצד חברות הטלקומוניקציה וחברות הדוט.קום. בימי השגשוג, כולם קנו הרבה. לפתע, הם הפסיקו לקנות בכלל." במקרה של דל, לכל הפחות, המהירות האגדתית של שרשרת האספקה שלה אפשרה לחברה להתמודד עם ההאטה ללא מחיקות גדולות מדי של מלאי. ואולם, דל לא עמדה בציפיות ההכנסות של וול סטריט ובמיוחד לא בתחזיות הרווח, עובדה שגרמה למניה שנסקה גבוה לגווע.

מדוע שארגון יתעלם מהעובדה שהשוק שלו עומד להשתנות? התשובה טמונה במידה רבה במתודולוגיה המורכבת שחברות פורסות כדי לחזות ביקוש וגם בפסיכולוגיה של ניהול שרשרת אספקה.

SCM כולל כמה תהליכים יסודיים המתרחשים באופן מחזורי בחברה נתונה. מחזורים אלה מתוארים בתרשים מס' 2.

כל המחזורים בניהול שרשרת אספקה תלויים בסופו של דבר בהבנה מדויקת של ביקוש הצרכנים. תלות זו היא אחד ההיבטים המטרידים ביותר של SCM מאחר ולכל התחזיות יש מספר תכונות בסיסיות ומטרידות:

• תכונה מס' 1: תחזיות הן תמיד שגויות לכן כדאי תמיד לכלול בהן ערך צפוי ומדד של שגיאת החיזוי. כדי להבין את חשיבות שגיאת החיזוי, דמיינו לעצמכם שני סוחרי מכוניות. סוחר אחד מצפה שהמכירות יהיו בטווח בין 100 ל-1,900 ואילו השני צופה שהמכירות יהיו בין 900 ל-1,100. למרות ששני הסוחרים מצפים למכירות ממוצעות של 1,000, מדיניות המיקור (sourcing) וההצטיידות של כל סוחר תהיה שונה מאוד בגלל ההבדל במידת הדיוק של החיזוי.
• תכונה מס' 2: תחזיות ארוכות טווח הן בדרך כלל פחות מדויקות מתחזיות קצרות טווח: במלים אחרות, לתחזיות ארוכות טווח יש סטיית תקן גדולה יותר של שגיאה ביחס לממוצע מאשר לתחזיות קצרות טווח. דל מנצלת את העובדה הזו במודל המכירה הישירה המהולל שלה המוכר את המחשב לפני שדל צריכה לייצרו.
• תכונה מס' 3: תחזיות מצטברות הן בדרך כלל יותר מדויקות מאשר תחזיות שאינן מצטברות. במלים אחרות, תחזיות מצטברות נוטות להיות בעלות סטייה קטנה ביחס לממוצע. לדוגמה, קל יחסית לחזות את התוצר הלאומי הגולמי בארצות-הברית לשנה נתונה עם שגיאה של פחות או יותר 2 אחוזים. ואולם, הרבה יותר קשה למוטורולה לחזות את הביקוש הכולל למכשירים ניידים לאותה תקופה ובאותה מידת דיוק. קשה עוד יותר יהיה למוטורולה לחזות את הביקוש למכשירים מהדגם המסוים מסוג Millennium.

כל אחת מהתכונות המפורטות למעלה השפיעה על משבר ה-SCM במגזר ההי-טק. הבה נבחן כל אחת מהן.

תכונה מס' 1: תחזיות הן תמיד שגויות

כפי שצוין למעלה, בתחילת שנת 2000 חשדו הרבה חברות שתחזיותיהן לשנים 2000/2001 שגויות. במלים אחרות, כמו מפעיל הסונר ב-The Hunt for Red October, הן הבינו שהאות שהן שולחות לספקים אינו מה שהוא אומר. מדוע אם כך, אפשר לשאול, הן לא שינו את תחזיותיהן?

התשובה טמונה בחלק חשוב של תכונה מס' 1: שתחזיות מורכבות מרכיבים ניתנים לכימות (שיטתיים) ובלתי-ניתנים לכימות (אקראיים). בהתאם לגישת החיזוי שנוקטת חברה, היא עשויה להחליט לעדכן את תחזיותיה באופן סדיר (תכנון מסתגל) או להותיר את התחזית ללא שינוי במשך מחזור החיים שלה (תכנון סטטי). לכל שיטה יתרונות וחסרונות, אבל תכונה מרכזית של תכנון סטטי היא שאדם אינו אמור לשנות תחזית רק משום שאותות הביקוש משתנים. התיאוריה מאחורי קביעה זו היא שלעתים קרובות השוק משדר רעשי ביקוש – כמו חשמל סטטי בקשר – והרעש הזה אינו אות אמיתי המעיד על ביקוש אלא פשוט אנומליות של השוק אשר אם ישולבו בתוכניות ממשיות, יביאו לאי-התאמה בין הביקוש להיצע.

כדי לסבך עוד את המצב, משתתפי שרשרת האספקה אינם יכולים להסכים על תוכנית אחת למרות הכוונות הטובות של התכנון השיתופי. כתוצאה מכך, כל חברה מפיקה תוכנית משלה (המבוססת הן על תחזיות הביקוש וההיצע שלה והן על האופן שהיא צופה שיתנהגו המשתתפים האחרים) אשר יחד עם התוכניות של החברות האחרות מגבירה פי כמה את רעשי הביקוש.

לנוכח מציאות כגון זו שתוארה למעלה, חברות נוטות ליישם מתודולוגיית תכנון סטטי, במיוחד לגבי כושר ייצור ורכיבים ושירותים בעלי lead times ארוכים. חברת הי-טק שהשתמשה במתודולוגיית תכנון סטטי בשנת 2000 הייתה עשויה להחליט להתעלם מכמה מאותות הביקוש השליליים ששידר השוק בסוף השנה שעברה ולהמשיך לייצר בהתבסס על תחזיות אופטימיות יותר. זה בעצם מה שקרה במגזר ההי-טק.

לפחות מנהל SCM אחד בחברה מובילה של מוליכים למחצה מאמין כך. "שיטת החיזוי הסטטית הרגילה שלנו -  Times Series Forecasting או TSF," הוא מציין, "אמרה לנו שהכל בסדר. לו היינו מקשיבים לאות הזה בלבד, היינו נקלעים לאסון של ממש באביב הזה." האסון לא קרה. מדוע לא? "בנוסף למודל TSF יש לנו מודל אקונומטרי קנייני, שאנו נוהגים להריץ ומולו אנו מאמתים את התוצאות של TSF. המודל האקונומטרי אמר לנו שהמצב עומד להחמיר, ולכן צמצמנו את הייצור כדי ליצור גידול מול הסיכון." כאשר נשאל האם מודל זה שכיח בענף המוליכים למחצה, ציין המנהל, "אני לא יודע על כך. אני יכול לחשוב רק על חברה אחת או שתיים שהגיעו לרמת תחכום כזו בטכניקות החיזוי שלהן." בסיפור המסוים הזה, פרטי המודל האקונומטרי הם סוד שמור היטב.

הדבר שחלק מהחברות פירשו כרעשי רקע ולפיכך התעלמו ממנו, נשמע לחברות אחרות כאיום על רווחיותן והן הגיבו בהתאם. טכניקות כה מתקדמות לניהול סיכונים שכיחות בעולם השירותים הפיננסיים אבל נדירות ב-SCM. השלכות ה-SCM בשנת 2001 עשוי לשנות את מצב העניינים הזה.

תכונה מס' 2: תחזיות ארוכות טווח הן טובות יותר

בשנים האחרונות הוביל מגזר ההי-טק את הכלכלה הגלובלית. אפילו כיום, בלבו של שפל חריף, אנליסטים רבים ממשיכים להמליץ על קניית מניותיהן של חברות כמו סיסקו ו-JDS Uniphase חרף מה שהוזכר לעיל. הסבר טוב לניגוד לכאורה זה הוא אולי שהתחזיות שהרבה חברות הי-טק ערכו בשנה שעברה לא היו שגויות אלא מוקדמות. במלים אחרות, הביקוש שהן צפו אכן יתממש – רק לא ב-2001. תיאוריה זו תואמת את תכונה מס' 2 מאחר ויתכן מאוד שהרבה חברות צדקו לגבי הכיוון שבו נע השוק שלהן – אולי ב-2005 ולבטח לא עכשיו.

המציאות של ענף המוליכים למחצה מחריפה את השפעה השלילית של תכונה מס' 2. בהתחשב ב במשך הזמן שנדרש ליצרנים להגיע לרווחיות תפעולית ובהתחייבות ההונית העצומה שנדרשת, יצרני המוליכים למחצה משקיעים מיליארדי דולרים במתקני ייצור חדשים המבוססים על תחזיות ביקוש ארוכות טווח. אחת התוצאות של מהלך זה היא שוול סטריט עוקב מקרוב אחר שיעור התשואה על הנכסים המסיביים האלה והדרך העיקרית שלהן למדידת התשואה היא השינוי ביחס בין ההזמנות שהתקבלו לחשבוניות שהוצאו. בהתחשב בנוכחותם בקצה של שרשרת האספקה של חברות ההי-טק, יחס משתנה מחולל אות ביקוש (תכונה מס' 1) המתגבר ככל שהוא ממשיך ונע לאורך השרשרת. כשהאות מגיע לצרכן, עלולה כבר להיווצר אי-התאמה עצומה בין הביקוש האמיתי של הצרכנים למה שכל ישות לאורך שרשרת האספקה מייצרת כדי למלא אותו. ניסיונות להגיב לאי-התאמה זו יוצרים לעתים קרובות רכש נוסף, במיוחד בשנים שבהן מתרחש שינוי מדרגה בכלכלת המאקרו המביא לבעיות בשרשרת האספקה מהסוג שבהם דן מאמר זה.

תכונה מס' 3: תחזיות מצטברות הן טובות יותר

כנקודה קשורה לתכונה מס' 2 , אחד ההיבטים המרתקים ביותר של אומדן ביקוש במגזר ההי-טק הוא מידת התלות ההדדית הקיימת בין היבטים שונים בענף. רק מעט חברות מייצרות מוצרים מתחילתם עד סופם. שיעור הפיצול הגבוה הופך את צבירת התחזיות לאתגר קשה במיוחד – בלשון עדינה. נוסיף לכך את הקצב המהיר שהזכרנו קודם של חידושי מוצרים, וקל להבין שמעת לעת ההשתנות של המגזר מכה בתדהמה אפילו את המתכננים הטובים ביותר.

ואכן, כפי שניתן לראות בתרשים מס' 3, רוב מוצרי ההי-טק ממוקמים בפינה הימנית העליונה של הסריג הממפה את ההשתנות הביקוש במגזר. בהקשר זה, חברות צריכות לשפר את זיהוי הפעילויות המתאימות לתחזיות מצטברות (כגון מיקור אסטרטגי) והפעילויות המצריכות תכנון פרטני (כמו תזמון קו). כיום, אין ספק שהרבה חברות לוקחות על עצמן לעתים קרובות מדי תכנון פרטני שאינו ניתן לשילוב בהחלטות סגורות ומתיישן במהירות.

שגיאות מוכפלות
אם מקבלים את הניתוח המפורט למעלה, אפשר לשאול מהן התועלות של מערכות התכנון היקרות והמורכבות שנועדו להתמודד עם בעיות אלו. התשובה הבסיסית היא שלא אחת הן אכן סיפקו תועלות רבות – אבל עם הערת אזהרה. Gartner, Inc. מציינים זאת בדו"ח המצהיר ש"ארגון השואף ליצור שרשרות אספקה מהירות ולשפר את השירות ללקוח, חייב יותר ויותר לנהל אירועים מחוץ לארגון. למרבה הצער, מערכות ERP ו-SCP (במידה פחותה) מציעות עזרה מועטה בהבנת אירועים בזמן אמת בשרשרת אספקה של ארגונים." Gartner ממשיכים ומציינים "שכתוצאה מכך, רוב הארגונים חייבים לפעול מ-lead times סטטיים, עלויות סטנדרטיות ודרכי שינוע, נתיבים וזמני מעבר מוגדרים מראש. יש להם תובנה מועטה בלבד של ההזדמנויות האמיתיות הקיימות בשרשרת האספקה. היעדר זה של נראות בזמן אמת גורם לחברות לפעול עם מלאי גדול יותר, זמני מחזורים ארוכים יותר והוצאות גדולות יותר מהנדרש."

העובדה היא שכאשר משתפים ארגונים נוספים משרשרת האספקה בתחזיות, אפילו המדויקות יותר שביניהן, הן מעצימות את תכונות מס' 1 ו-3 באופן דרמטי. קשה לחברה אחת לבודד את אותות הביקוש האמיתיים מהאותות המטעים, ומכאן שעוד יותר קשה לשלושה יצרני ציוד מקורי ושבעה קבלנים לעשות זאת יחדיו. עד היום טרם נבנתה מערכת תכנון המסוגלת להתגבר על הנטייה האנושית הטבעית לגדר את הסיכון והנטייה הזו היא ללא ספק הגורם שמגדיל את שגיאות החיזוי במגזר ההי-טק ובמידה רבה יצר את בעיית ה-SCM של 2001.

לסיכום, אי דיוקים בתכנון, רעשים באותות הביקוש וקיומם של Lead times סטטיים ותקופות קיפאון בתכנון  גורמים לכך שהתכנון לעולם לא יוכל לכסות את כל מה שעלול להשתבש ואכן ישתבש (כאשר ב"ישתבש" אנו מתכוונים להיותו של הביקוש/ההיצע שונה מהביקוש/היצע המתוכנן) בדרך של המוצר מפיסת סיליקון לפתרון הי-טק מוכן לשימוש. שיפורים בתכנון של ארגון בודד וכמה ארגונים ימשיכו לכרסם בבעיות, אבל מהירות ביצוע מוגברת, תגובתיות וניהול בזמן אמת עשויים לתת מענה באופן דרמטי לבעיות שעמן התכנון אינו מסוגל להתמודד ובהרבה מקרים אפילו מחמיר.

חלק שלישי: רעיון גרוע שבוצע גרוע

"פתרון פגום המבוצע היטב עדיף על פתרון מושלם המבוצע גרוע," חיל הנחצים של ארצות-הברית

התגובה המקובלת לניתוח שהוצג למעלה היא כזו: התחזיות היו שגויות כאשר אני נכנסתי לעסק, הן שגויות עכשיו, והן יהיו שגויות כשאני אפרוש. הבעיה אינה בחיזוי אלה בביצוע.

יש כמובן נציגות חזקה של מתכנני SCM המסכימים עם ההצהרה הנ"ל.  הרבה טכניקות SCM מתקדמות נבנו על סמך פילוסופיה זו. "שרשרות אספקה ברמה עולמית," מציין מנכ"ל KPMG Consulting ישראל אידו שטיינברגר, "מצליחות הודות לצמצום השפעתן של תחזיות לא מדויקות וביקוש מסורבל, לא בגלל שהן פותרות לגמרי את בעיית החיזוי." הוא מוסיף שבמידת האפשר, "חברות צריכות להתבסס על הביקוש האמיתית ולדחוף עד כמה שניתן את שגיאות החיזוי לשלב העבודה בתהליך, וטוב מכך, למלאי חומרי הגלם או לרובד גנרי כלשהו הניתן לדחייה. ככל שנמצאים בשלב יותר רחוק של העבודה בתהליך כך עולה מחירה של שגיאת החיזוי. פעולה לפי הביקוש בפועל וחיזוי לחומרי גלם הם כלל אצבע טוב לרוב הענפים ומתאימים במיוחד להי-טק."

סיבה עיקרית לכך שחברות הי-טק התעלמו מאותות ודפוסי הביקוש הברורים נובעת מהתנגשויות של מדדים. יעדי המכירות הרבעוניים גורמים לארגונים להתעלם מהמציאות. מעבר למודל משיכה אמיתי מנקודות המכירה ולאורך כל הדרך עד לחומרי הגלם ותיעוד המדדים המניעים את שרשרת האספקה עשוי לתקן רבות מהבעיות שראינו. כמובן שמעבר למודל זה צריך להיתמך על ידי מדדים כגון Order fill rate ו- Perfect order delivery, וזאת על מנת לוודא את תגובת רכיבי שרשרת האספקה ואת איכותם כתגובה לסיגנל הביקוש.

המודל שמתואר למעלה מיוצג בשרשרת האספקה של דל מחשבים, שעליה נכתב רבות.

נחזור לסוגיה הנדונה: האם יכול להיות שביצוע גרוע, בנוסף לחיזוי גרוע, הביא הרבה חברות במגזר ההי-טק  למצבן הנוכחי הקשה?

הסוגיות העיקריות שתורמות בעיות ביצוע לרשימת כאבי הראש של מגזר ההי-טק:

• חברות לא שילבו גמישות ותגובתיות בתכנון שרשרת אספקה המורחבת
• לחברות יש טווח ראייה מוגבל מה שמתרחש במעלה הזרם ובמורד הזרם וגרוע מכך, יכולת מוגבל באופן חמור לזהות בעיות ביצוע פוטנציאליות וליישם את פתרונן באופן שיטתי
• חברות לא מינפו מספיק את אפשרות הדחייה בשלב תכנון המוצר (התאמה לצרכן אינדיבידואלי בשלב מאוחר ככל שניתן של שרשרת האספקה)
• חברות לא החזיקו מאגרי מלאי תפעולי ומלאי חלפים סמוך למתקנים המבצעים התאמה אישית

התשובה, לדעתנו, היא להתמקד פחות בחיזוי ובתכנון ביקוש ויותר בביצוע. כאשר שרשרת אספקה מורכבת (הרבה רבדים, גלובלית, עם תחלופת מוצרים גבוהה) עוברת סינכרוניזציה לתהליכי משיכת ביקוש, השותפים יכולים לחסל 90 אחוזים מהמלאי הכולל.היעדר הסינכרוניזציה הוא הסיבה שכל כך הרבה חברות נאלצו לאחרונה למחוק מיליארדים של דולרים שהושקעו במלאי והסיבה שחברת דל (עם מכירות של יותר מ-33 מיליארד דולר) פועלת עם מלאי ייצור של כ-0.17 מיליארד דולר.

יש הרבה דוגמאות לביצוע גרוע של שרשרת אספקה במרחבי ההי-טק. ניסיונם ממקור ראשון של רבים מהיועצים המקצועיים של KPMG Consulting ברחבי העולם מעיד על כך. מקרה לדוגמה של ביצוע פגום במגזר ההי-טק חייב לכלול את הדוגמאות המציאותיות הבאות שנלקחו מחברות שהלוגו שלהן נמצא בכל בית:

• תחזית של 700 עמודים המתקבלת במשרדיהם של ספקים מדי יום שני ומצריכה איסוף ותיוק על-ידי שלושה עובדים רק כדי שבמרוצת השבוע יתעלמו מקיומה לחלוטין.
• תוכניות ייצור שאינן מביאות בחשבון את המלאי הקיים כבר אצל הספקים, במרכזי מלאי של שותפים או במחסני הלקוחות.
• ארכיטקטורות תכנון עם זמן אחזור של שבועות תמימים הגורמות בסופו של דבר להפצת תוכניות ותחזיות מיושנות ברחבי שרשרת האספקה הגלובלית.
• חברות ללא רשימת-אב של ספקים שאינן יודעות ממי הן קונות מה.
• קטלוג מקטים שונה בין ארגונים המקשה על העברת הזמנות ממפעל עמוס מדי למפעל עם כושר ייצור פנוי.
• מדדים רבים ובדרך כלל גם מנוגדים בין היחידות העסקיות והאתרים הגיאוגרפיים שונים.
• היעדר מוחלט של יכולת להבין את הביצועי הקריטיים של הספק/היצרן ( לדוגמא, חישוב עלות רכש כוללת ו – Vendor rating ).
• יצרני ציוד מקורי, יצרנים וספקים המתעלמים בעקביות מהסכמים שנחתמו עמם ואופן מדידת ביצועי התפעול אינו עומד בקנה אחד עם רוח ההסכם.

לכן, גם אם לחברות רבות היו תחזיות טובות, הן לא היו עוזרות להן הרבה לנוכח כל בעיות התיאום והביצוע.

הרשימה למעלה ארוכה באותה מידה שגורמיה מורכבים. בנוסף, למרות שנכון שמערכות APS ו-SCM חדשות הקלו את ביצוע שיתוף הפעולה, הארכיטקטורה הבסיסית שלהן נועדה לעולם שבו המבצע הוא גם הבעלים של שרשרת האספקה. במלים אחרות, מבט מקרוב על אפליקציות כגון i2 ו-Manugistics היושבים על מערכות ה-ERP המסורתיות של חברות דוגמת אורקל ו-SAP מראים שהם נועדו לחברות המחזיקות בבעלות על רוב, אם לא כל המתקנים המעורבים בייצור. יצרני תוכנה אלה מבינים כמובן שמצב זה אינו קיים בחלקו הגדול של עולם ההי-טק והן נאבקות להנדס מחדש עולם של ייצור וירטואלי ולפי חוזים.

ואולם, העובדה היא שתהליך זה ממשיך וכי רוב היצרנים החשובים של יישומי  SCM פועלים בכיוון זה שיתן מענה הן לשרשרות אספקה אנכיות והן לשרשרות אספקה אופקיות.

תשובה חדשה לבעיות הביצועי טמונה אולי בגל חדש של יישומים לביצוע שרשרות אספקה (Supply Chain Execution – SCE) שהוצג בשנה שעברה. יישומים אלה מיוצרים על-ידי חברות כגון WorldChain, SeeCommerce, Valdero ו-SupplyWorks ו –i2. למרות שיישומים אלה נחשבו כמשלימים ותומכים זה בזה, Gartner מציינים ש"תמיכה בהחלטות ה-SCE מצריכה בעיקרון גישות וטכנולוגיות שונות מאלה המשתמשות ביישומי SCP. ואכן, מערכות SCE ו-SCP עונות בעיקרון על שאלות שונות 

 "SCP," אומרת לארגונים מה לתכנן כדי להשיג את היעדים העסקיים בהתחשב בתנאים צפויים. SCE אומרת לארגונים מה לעשות עכשיו וכיצד לעשות זאת, בהתחשב בתנאים בפועל. עם SCP, הארגון מיישם טכניקות תכנון סטטיסטיות כדי לצמצם את טווח החלופות שהארגון יצטרך לבצע תוך כדי שאופק הזמן שלו מתקצר והולך. עם SCE, מספר הפתרונות האפשריים גדל ככל שהאירועים מתרחקים מהתוכניות." בעיקרון, פתרונות SCP יכולים לסייע בצמצום חלק מהשונוּת אבל לא כולה. פתרונות SCE יכולים לעזור בתגובה אפקטיבית ליוצאים מהכלל המתרחשים בגלל שונוּת. כאשר מנהלים אותם יחדיו ובשילוב הדוק, פתרונות אלה עשויים להיות אפקטיביים מאוד.

רוברט שונתאלר, סגן נשיא SCM ב-KPMG Consulting טוען שאתגר הביצוע האופקי, יותר מכל דבר אחר, הוא שגרם את התמוססות ה-SCM ב-2001. הוא מציין, "הדבר שהחברות נכשלו בביצועו היה תיאום בזמן אמת בין שותפי שרשרת האספקה. בעולם עתיר מיקור חוץ של ייצור הי-טק, הסיכון של משך אחזור המידע לפעולות שרשרת האספקה גדל עם כל רובד מורכבות שמתווסף. המתכון להצלחה בעתיד הוא שיתוף פעולה טוב עם שותפי שרשרת האספקה תוך מתן אפשרות למדדים התפעוליים היסודיים לשמש כמורה דרך לארגון."

סיכום: התעלומה נפתרת

"רק לעתים רחוקות העבר נעתר וחושף עבורנו מתי בעתיד תתרחש הפורענות הבאה." פ. ברנסטין

בעיות ה-SCM התוקפים את מגזר ההי-טק היום הם יותר מאשר נושא מעניין לדיון אקדמי. עלויות השגיאות שנעשו בתכנון וביצוע שרשרות אספקה על-ידי כמה מהשמות המבריקים ביותר בעולם העסקים עדיין מוחשיות מדי: יותר מ-100,000 בני אדם מחוסרי עבודה כיום יכולים להעיד על היותה של הבעיה חמורה כמו כל בעיה עסקית אחרת. ולאחר שאמרנו זאת, ברגע שמתרחש דבר מה נורא, קל יותר לראות את גורמיו מאשר לפני שהתרחש. מהם אם כך הלקחים שנלמדים מ-2001? אילו פעולות ספציפיות יכולים מנהלי SCM ואחרים לנקוט על סמך ההיסטוריה הקרובה? מנקודת מבטנו, יש כמה אסטרטגיות פשוטות, אם כי בהחלט לא קלות, שיש לפרוס מיידית כדי להכין חברות הי-טק לגאות בשוק, אשר תבוא במועדה.

המלצה מס' 1: להגדיל את רמת התחכום של תכנון שרשרת אספקה

הדוגמה של המודל המאקרו-כלכלי שהובאה בחלק השני נראית כמו רעיון טוב ומובן מאליו, ולמרות זאת היא היוצא מהכלל ולא הנורמה. בעולם הכספים, מודל כזה הוא הטכניקה הבסיסית לניהול סיכונים ואין ספק שלהרבה חברות הי-טק יש את המוחות הדרושים במחלקות הכספים שלהן. האם אשפים פיננסיים אלה משוחחים עם עמיתיהם מ-SCM היא כבר סוגיה אחרת. ב-SCM, מודל מאקרו-כלכלי טוב הוא כלי מצוין שיותר חברות צריכות להשתמש בו.

המלצה מס' 2: להשלים את שיתוף הפעולה עם תיאום בין שותפים

רוב הפרויקטים הנערכים בשיתוף פעולה לכאורה בין שותפים למסחר אינם מצדיקים את התואר שהם נושאים. על-פי רוב מדובר ביצרן ציוד מקורי (OEM)  וספקיו המקדישים מחשבה מועטה בלבד להשפעה שעשויה להיות לטכנולוגיה "אפויה" למחצה ולתהליכים מתוכננים ברישול של שיתוף פעולה על הפעולות הגלובליות. בעולמנו הנוכחי, מצב כזה אינו קביל. בנוסף, למרות ששווקים המבוססים על קונסורציום תעשייתי יכולים לספק ערך, מי באמת מצפה מיצרן גדול של ציוד מקורי ומשותפיו לערוצי המכירות לחלוק ביניהם מידע על ביקוש ומחירים (והאם משרד המשפטים ירשה להם בכלל לעשות זאת)? פיתוח של ארכיטקטורת SCM חסונה לשיתוף פעולה היא אולי ההשקעה הבודדת החשובה ביותר שחברה יכולה לעשות. אבל לפני כן, חברות צריכות לשקול בזהירות את הפרמטרים שבהן הן רוצות לשתף פעולה. נקודת מוצא מצוינת היא לתאם את פעילויות שרשרת האספקה בהתבסס על נקודת מבט משותפת לגבי ההזמנות האמיתיות והמלאי האמיתי. צעד זה ימקד את כל המעורבים במילוי מחויבותם כלפי הצרכן עם השקעה מינימלית במלאי. בנוסף, יהיה צורך בהסכמה כללית ביחס למלאי אם השותפים חושבים על שיתוף פעולה בתכנון לטווח רחוק שייעשה על בסיס מידה משמעותית של בטחון ואמון. כמו כן על חברות ושותפיהם העסקיים לגבש ולהגדיר את צורת שיתוף הפעולה ( למשל, איזה מידע ירצו לחלוק)  בינהם לפני שהן בוחרות את הפלטפורמה המתאימה.

המלצה מס' 3: להגדיל את מידת התחכום של יכולת הביצוע של שרשרת האספקה
כולם יודעים שלחברות יש בעיות עם ביצוע שרשרות אספקה. אבל לא כולם יודעים אילו נזקים בעיות אלו עלולות לגרום. לכן, אנו ממליצים לחברות לבדוק את הדור האחרון של מערכות נראות(Visibility)/ביצוע לשרשרות אספקה. מדובר במרחב חדש של פתרונות תוכנה, למרות שמהירי ההחלטה שכבר רכשו את המערכות נהנים מיצירת ערך תוך 90 יום ממועד היישום. חברות כגון i2, Manugistics WorldChain ו-SeeCommerce מקימות יסודות מוצרים למה שבסופו של דבר יתפתח ליכולת אמיתית לניהול אירועים בשרשרת האספקה (SCEM). ואולם, לא חייבים להמתין ל-SCEM כדי לנצל את היכולות של מערכות אלו. יכולתן הבסיסית לספק נראות לביצועי שרשרות אספקה מרובות-ישויות עשויה לחולל הבדל עצום בביצועיה של שרשרת אספקה טובה.

כמה מחברות אלו פורסות כיום פתרונות המספקים מיכון מלא של תהליכים עסקיים מרובי-ארגונים ומתריעות למשתתפים לפני התרחשותם של בעיות אמיתיות או חריגים, יכולת המקלה על פתרון יעיל של בעיות והפצת הפתרונות ברחבי מבוך המערכות והתהליכים של שרשרת האספקה המורחבת.

המפתח להצלחתם של יצרני SCEM  יהיה בעדכון ה-lead times הסטטיים השוררים כיום לתוכך מערכות ERP ו-APS לפי אירוע. כיום, למרות שה-lead times מפגינים שונוּת רבה, ERP ו-APS משתמשות ב-lead times גלובליים לכל התרחשות, גישה הגורמת לאי-יכולת להחליט ויוצרת צורך במאגרי מלאי. עם מערכות ERP ו-APS  שאינן מסוגלות להתמודד עם מצבים חריגים, יצרני ה-SCEM יעשו כל מאמץ להכניס את השימוש ב-lead times דינמיים (DLT) לרוב הארגונים. בקיצור, שינויים משמעותיים צריכים להתרחש ביישומי APS ו-ERP כדי להשיג את היעד של DLT. זוהי אחת הדרכים שבהן הטכנולוגיה מאפשרת ביצוע באופן משמעותי ובזמן אמת.

המלצה מס' 4: מדדים אחידים וברורים לכל השותפים בשרשרת
המתכון להצלחה בעתיד הוא שיתוף פעולה טוב עם שותפי שרשרת האספקה תוך מתן אפשרות למדדים התפעוליים היסודיים לשמש כמצפונו של הארגון. מתן מדדים אחידים וברורים יקל גם על ביצוע החוזים עם השותפים העסקיים ובחינתם לאורך זמן.

המלצה מס' 5: להתמקד במהירות
ארגונים חייבים לעבור למודל שרשרת אספקה המתמקד במהירות לעומת כזה המתמקד  בתחזיות. ככל שהארגון מסוגל להניע חומרים ולהגיב לשינויים בביקוש מהר יותר, כך קטן סיכון המלאי. מעבר כזה מצריך שינוי המודל העסקי אשר רוב החברות צריכות לעבור כדי להשיג מצוינות בביצוע.

Gartner מציינים ש"ארגון יכול להתייחס לתהליכים העסקיים שלו כאל היררכיה: אסטרטגיה וניתוח מניעים את התכנון ואת תהליכי המיטוב המפקחים על התהליכים העסקיים התומכים בטרנסאקציות עסקיות. רמות אלה של התהליך העסקי פועלות טוב יותר או גרוע יותר בהתאם לרמת השילוב שהשיג הארגון (תרשים מס' 6).

תרשים מס' 6: מסגרת השילוב של Gartner

 

"רוב הארגונים," מציינים Gartner, "כוללים את השילוב הפנימי (שלב מס' 1) בתוכנית היישום שלהם. ואולם, יותר ויותר ארגונים מאמצים מודלים עסקיים חדשים, למשל, מודל ארגון וירטואלי, אשר בו שותפי המסחר מבצעים פעילויות מפתח באופן מתואם מאוד ולוקחים על עצמם חלק גדול מהסיכון של הבאת המוצרים והשירותים לשוק."

אנו מסכימים עם השקפה זו ולפיכך טוענים שיתכן שהאשם האמיתי בבעיות העכשוויות של SCM אינו תכנון גרוע לבדו וגם לא ביצוע גרוע לבדו. יתכן שהאשם האמיתי הוא השילוב, או ליתר דיוק, היעדרו של השילוב: היעדרו של שילוב תכנון בין חיזוי כלכלי ותכנון ביקוש עסקי והיעדר שילוב בביצוע בין יצרני ציוד מקורי, ספקים ומנהלי שרשרות. אנו גם טוענים שהאתגר הגדול הבא של SCM יהיה שילוב התכנון והביצוע. אחרי הכל, כל מנהלי ה-SCM יודעים שככל שהתכנון טוב יותר, כך פוחת הלחץ לבצע היטב. וככל שהביצוע טוב יותר, כך גדלה מידת השונוּת הקבילה בתכנון.

משפטים אחרונים אלה נשמעים כקלישאה, אבל מבט על עולם ההי-טק מוכיח שהרבה מנהלי SCM שכחו את הקלישאה הזו בשנות השגשוג האחרונות. אנו מציעים להם להיזכר פעם נוספת  באמת בסיסית זו של SCM.