חדשות ומאמרים > ניהול שרשרת אספקה - תקציר

ניהול שרשרת אספקה - תקציר

ניהול שרשרת אספקה היא גישה יחסית חדשה שבה נוקטים ארגונים שהבינו שניהול נכון ופיקוח על  שרשרת אספקה יוביל לאופטימיזציה משולבת של כל החוליות בשרשרת ותגרום להעלאת הרווחיות ומיצוב בשוק מול המתחרים.

שרשרת אספקה חולשת על חמש חוליות עיקריות בארגון, הרכש ,ייצור, אחסון, הפצה ותובלה. כל חוליה היא חלק מרכזי שווה בשרשרת האספקה והצלחת שרשרת האספקה מותנה בשלוב החוליות ואינטגרציה בניהם.

תחילה יש להתמקד ביכולת לזהות את כל המרכיבים בשרשרת האספקה, במטרה להיות מסוגלים לראות את מכלול  הגורמים ותוך כך להקיש כיצד ניתן לנהל את שרשרת האספקה.

שרשרת אספקה היא הפונקציות הממלאות את רצון הלקוח הפונקציות הללו כוללות בין השאר פיתוח מוצרים שווק ניתוח השוק תחזיות מימון הפצה ושירות לקוחות.

האתגר לארגון בבניית אסטרטגיה נכונה של שרשרת אספקה הוא להגיע לסינרגיה עם האסטרטגיה הכוללת של החברה, על ידי מיקום שרשרת האספקה בצורה נכונה על הסקאלה בין יכולת תפעולית לבין יכולת תגובות מהירות לדרישות הלקוח.

על מנת לתכנן את שרשת האספקה בצורה אופטימלית על הארגון להגיע לתחזיות מדויקות ככל שניתן הן מבחינת השוק – הסביבה החיצונית ,תוך התייחסות לגורמים שאינם בשליטת הארגון והן מבחינת הארגון עצמו ושותפיו בשרשרת האספקה.

ניהול חומרים  כולל בתוכו את סקטורי הרכש, אחסון החומרים, יצור,  אריזה הובלה והפצה, כמו כן שימוש במערכות מידע  המתאימות והמתואמות בכול המחלקות.

בחירת ספק כארגון עלינו לפעול ולהתאים בצורה חכמה את סוג הספק לדרישות שלנו ממנו ומהמוצר לדעת להכיר ביתרונותיו של כול סוג ולהשקיע בעבודה ובשיתוף הפעולה איתו.

ארגון המידע ושיתופו עם כל החוליות בשרשרת האספקה, מאפשרת לכל חוליה לראות מעבר למידע שברשותה, השיתוף מאפשר תגובה מהירה ויעילה לשוק דינאמי משתנה.

המחלקות נתמכות חבילות תוכנה מסוג ERP, קבוצת מערכות המכונה APS (Advanced Planning & Scheduling Systems) תוכנות שפותחו לשפר את רמת השירות ולצמצם עלויות בצורה משמעותית. מערכות אלה, הבנויות על מנועים סטטיסטיים וסימולטיביים, מאפשרות תכנון הפעילות של הפירמה.

לצד היתרונות של הגדלת הרווחיות, התייעלות, מיצוב בשוק, גמישות מול דרישות הלקוחות,הקטנת עליות ועוד ...

ישנם כמובן החסרונות של הקושי בהטמעת השיטה, הגדלת מגוון המוצרים, תרבות של הלקוחות תובעניים, גלובליזציה (שעם כל החיוב מביאה גם בעיתיות מסוימת)ועוד...

 חשוב לציין! החסרונות הם רק מכשולים בדרך אל שרשרת אספקה מושלמת, נתייחס לחסרונות כאל הזדמנויות לשיפור שרשרת האספקה, בפירמה השואפת למצוינות. 

רקע כללי

מחקרים נמסר כי בעולם מלמדים שארגונים יוציאו במהלך חמש השנים הקרובות 35 מיליארד דולר כדי לשפר תהליכים עסקיים, תוך התמקדות ביישום, שיפור והרחבת ניהול שרשרת האספקה.

על הארגון לפעל ולקדם את תחום שרשרת האספקה כמרכיב באסטרטגיה הארגונית. הארגון ישיג מטרה זו באמצעות שיתוף פעולה בין החברות המובילות במשק, באמצעות חילופי דעות, ידע וניסיון, באמצעות יצירת ממשקים משותפים וסינרגיה עם גורמים וגופים ממשלתיים ובינלאומיים, באמצעות ייזום חקיקה ויצירת תקנים וסטנדרטים פנים וחוץ ארגונים, באמצעות פיתוח הון אנושי ויצירת מאגרי מידע.

בסביבה העסקית הדינאמית, המושפעת מטכנולוגיה מתקדמת, שינויים כלכליים ותחרות גלובלית, מהווה שרשרת האספקה, מרכיב חשוב ביותר ברווחיות החברה, ויכולת התחרות שלה. זמינות, איכות ועלות החומרים הנרכשים הם אלה העלולים להפוך פרויקט רווחי להפסד או להצלחה משגשגת.

אנשי שרשרת האספקה נתפסים כיום יותר כשותפים ומובילים בצוות האחראי על ביצועי החברה ועל ביצועי וזמינות הציוד והחומרים מרגע הרכישה ועד סיפוק מוצר המוגמר לבית הלקוח.

אם נסתכל על ציר הזמן הכרונולוגי נוכל לראות שינויים מהותיים בעולם העסקים, כמו התפתחות הטכנולוגיה כמה רמות מעלה, גלובליזציה של שווקי העולם ושיפור דרכי ההתקשרות, ויציבות כלכלית פוליטית בעולם.

• שנות ה 60 - 70 . שנים בהם פירמות פיתחו אסטרטגיות עסקיות ושיווקיות במטרה ליצור ערך גבוה יותר ללקוחות.
• שנות ה 80 . שנים בהם הדרישה למוצרים חדשה התפתחה וארגונים התבקשו להיות יותר גמישים לדרישות המשתנות של הלקוחות.
• שנות ה 90 . שנים בהם חלה תפנית בתפיסה והבנה שהשקעה בשירות לקוחות וקשר טוב והדוק עם ספקים משפיע דרמטית על יכולת הארגון להיפגש עם צורכיהם ודרישותיהם של הלקוחות.
• שנות ה 2000 . ארגונים מבינים ששילוב של איכות גבוהה, עלות נמוכה, שיפור בהיענות המהירה בזמן המשלוח והגמישות במשלוח היא הנוסחה ללקוח מרוצה.

 

LowCost+HighQuality+ LowCost +ResponseToDemand+Flexibility = $$$

נוכל לסכם את ציר הזמן ולומר:
לארגונים לא יהיה מנוס אלא לעבור מניהול פונקציונאלי שבו כל מחלקה בארגון מנוהלת באופן התואם את האינטרסים שלה בלבד, לניהול אינטגרטיבי, כלומר ניהול חוצה מחלקות וחוצה ארגונים. ניהול אינטגרטיבי אמנם שובר מוסכמות ארגוניות ויוצר מבנה כוחות חדש בארגון, אך הוא יוצר שקיפות לאורך שרשרת האספקה ומייעל את זרימת החומר, וכתוצאה מכך נוצר ערך גבוה יתר ללקוחות. 

תפיסת ניהול שרשרת האספקה 
הצורך בשינוי המבנה הארגוני וניהולו הביא לפיתוח גישה חדשה שתתן לארגון יכולת ניהול ופיקוח על שרשרת האספקה הכוללת זרימת מרכיבי היצור,האינפורמציה והעלויות לאורך תהליך היווצרות המוצר מחומרי הגלם,ספקים דרך הארגון ועד ללקוח.

ארגונים שואפים לספק את המוצרים והשירותים שלהם ללקוח בצורה מהירה, זולה וטובה יותר וליצור יתרון תחרותי.

מתוך הבנה כי הניהול צריך להכיל את כל סביבת הארגון הפנימית והחיצונית תוך שיתוף פעולה על מנת להגיע לביצועים אופטימאליים, פותחו מערכות ניהול שרשרת האספקה-

(Supply Chain Management)SCM.

 תחילה יש להתמקד ביכולת לזהות את כל המרכיבים בשרשרת האספקה במטרה להיות מסוגלים לראות את מכלול  הגורמים ותוך כך להקיש כיצד ניתן לנהל את שרשרת האספקה.

שרשרת האספקה מאופיינת במספר גדול של תהליכי עבודה לאורך חיי המוצר, מפיתוח מוצר חדש דרך ייצור ואספקת מוצרים מוגמרים, תהליכי העבודה כוללים עבודה בתוך הארגון ותהליכי עבודה עם ספקים, קבלני משנה, שותפים אסטרטגים ולקוחות. שרשרת האספקה  משלבת בתוכה גם את המידע הרלוונטי למוצר או לשירות בו מעונין הלקוח.

בניסיון להבין מהי שרשרת האספקה יש לחקור את כלל הגורמים כאשר מתכננים, מעצבים ומפעילים שרשרת אספקה ומהי חשיבותה להצלחת הארגון.

שרשרת אספקה מכילה את כל הגורמים הישירים והעקיפים הממלאים את דרישת הלקוח, וכוללת מלבד היצרן, הספק והלקוח גם את ההובלה, האחסון והחנויות לקימונעים.

שרשרת אספקה היא הפונקציות הממלאות את רצון הלקוח הפונקציות הללו כוללות בין השאר פיתוח מוצרים שווק ניתוח השוק תחזיות מימון הפצה ושירות לקוחות.

לדוגמא מהיום יום: קניית מרכך כביסה.

• הלקוח מגיע לחנות מתוך רצון במרכך כביסה.
•  מרכך שנמצא על המדף מגיע ממחסן החנות.
• המרכך הגיע במשאית של הספק.
• הספק מקבל את המרכך מהיצרן.
• יצרן מרכך הכביסה מקבל מארז פלסטיק, תוויות ניר וחומריי גלם נוספים מיצרני חומריי גלם.
• מפעל הפלסטיק מקבל נפט מספק נפט.
• מפעל הנייר מקבל עצים ממפעל עצים.

 

רצון לקוח    →מוצר  →  אחסון      →שינוע   →ספק    →יצרן    →חמר גלם→צורך לקוח

בדוגמא זו החנות נותנת תמחור זמינות ומידע ללקוח והלקוח משלם עבור העלות הכוללת של המוצר. החנות מעבירה מידע מנקודת המכירה ומזמינה מהספק סחורה ומשלמת עבורה.

הספק מעביר מידע על תמחור המוצרים ומוסר לוח זמנים לאספקה.

 

עבור מוצרים, שירותים וארגונים שונים מבנה שרשרת האספקה יהיה שונה.

שרשרת ההספקה דינמית וממזגת כל הזמן אינפורמציה, מוצרים ומימון בכל השלבים,כל שלב מייצג תהליך שונה וכך ישנה אינטראקציה עם שאר השלבים.

זרימת המוצרים כוללת את כל שלבי התהוות המוצר  עד להגעתו ללקוח הסופי והחזרת מוצר ע"י לקוח.

זרימת האינפורמציה כוללת העברת  הזמנות , עדכון לוח זמנים ומידע על מוצר.

זרימת המימון כוללת תנאי אשראי ללקוחות וספקים, זמני תשלום, אמצעי תשלום, עלויות והשקעות.

 

בדוגמא נוספת DELL COMPUTERS חברת חומרה ,הלקוח קונה מוצר   ON LINE במקרה זה שרשרת האספקה כוללת בין היתר  את הלקוח, דפי האינטרנט בהם מקבל הלקוח מידע על מחירים, מגוון וזמינות המוצרים.דפי אינטרנט שהלקוח ממלא ושולח, העברת המידע לחברה ועיבוד וניתוח נתונים תוך שילוב הספקים של החברה והספקים של הספקים עד לרמת יצור.

היצרן מקבל באופן ישיר את הזמנת הלקוח. DELL מספקת את המוצר אך הלקוח יוזם את היצור. בשרשרת אספקה זו אין אחסון,חניות ומפיצים כפי שקימות בשרשראות אספקה אחרות.

לאחר חילופי האינפורמציה הלקוח מבצע הזמנה ומשלם.בהמשך יכול הלקוח לבדוק בכל עת באיזה שלב נמצא המוצר שהוזמן.

בדוגמא זו ניתן לראות שהלקוח הוא החלק האינטגרלי בשרשרת האספקה.

יישום הscm-  על ידי חברת DELL יפורט בהרחבה בהמשך.

 

המטרה העיקרית של שרשרת ההספקה היא סיפוק רצון הלקוח ותוך תהליך זה ייצור רווח לארגון.

תחילתה של שרשרת האספקה היא רצון הלקוח והזמנתו וסיומה בלקוח מרוצה ששילם עבור הזמנתו.

חשוב לראות בגורמי האינפורמציה, המוצרים והמימון כגורמים שעוברים בשני הכיוונים.

 

המושג שרשרת אספקה מרמז על כך שיש רק שחקן אחד בכל שלב אך במציאות יצרן מקבל חומריי גלם ממספר ספקים והספקים מספקים למספר יצרנים וכן הלאה.

שרשרת אספקה בנויה ממספר פעולות שמתקיימות בו זמנית, ישנה העברה מתמדת פנימה והחוצה לגורמים נפרדים והדבר יוצר רשת מורכבת ,אולי יותר מדויק יהיה אילו נקרא לשרשרת האספקה רשת אספקה-...NETWORK SUPPLY

 

ניהול שרשרת האספקה נועד לשלב ולמזג בין כל הפעילויות בשרשרת האספקה תוך ראיה רחבה וכוללת של האינפורמציה המימון והמוצרים הזורמים בה והתאמה ביניהם באמצעות שיתוף הפעולה בין כל חוליות שרשרת האספקה. 

 

מערכות ה SCM  מאפשרות למכלול הארגונים הקשורים לשרשרת :

• לארגו לבצע תכנון ואופטימיזציה של פעולותיהם לאורך כל שרשרת ההספקה
•  לשפר את יעילות הפעילות השיווקית.
• להוריד משמעותית מלאים.
•  לספק במינימום זמן.
•  לשפר את רמת השירות ולצמצם עלויות בצורה משמעותית.
• תכנון מכירות ע"י מנועי חיזוי סטטיסטיים.

 

עקרונות לניהול שרשרת האספקה

• הזרמת כל האינפורמציה במאגרי מידע מרכזיים .
• ניהול לוגיסטי כולל של התובלה, הזמנות ומערכות יצור.
• התראה על שינוי הזמנה אשר מפעילה מערך פעולות לשינוי לו"ז,תכנית לוגיסטית,ואחסון.
• יכולת הבחנה באפשרות הובלה מחוץ לארגון ומחוץ לגבולות המדינה.
• ניהול רשימת מצאי-יכולת לאתר כל תנועה של פריטים בארגון.
• מקורות רכש מאוחדים בכל הארגון, סטנדרטים ברורים לאפשרויות רכש.
• גישה למידע בתוך הארגון –מידע מדויק על ייצור ודרישה מספקים ולקוחות.
• חילוף מידע בין סניפי הארגון באמצעות מערכת תקשורת.
• יכולת לשינוי מבנה עסקי,דינמיות.
• שיפור מתמיד ביחסי הגומלין עם ספקים ולקוחות.
• חקירת השוק, העלאת תחזיות ולפעול בהתאם.

 

רבים מהסקטורים בתעשייה משתפים פעולה ויוצרים בריתות וחוזים. הישרדות הופכת להיות תלויה לא רק ביכולת של הארגון להיות טוב מהמתחרים, אלא ביכולת שרשרת האספקה שלה להתחרות בשרשראות אספקה אחרות.

 

מטרת ניהול שרשרת האספקה היא למקסם את הערך הכולל שמופק.

הערך שמופק על ידי שרשרת האספקה הוא ההפרש בין הערך שהלקוח מוכן לשלם מול המאמץ ששרשרת ההספקה עשתה למימוש רצון הלקוח כלומר הכנסה מול עלות,

ברוב החברות המסחריות תהיה קורולציה בין הערך לרווחיות של שרשרת האספקה.

הצלחת שרשרת ההספקה נמדדת ברווחיותה.

לסיכום
ניהול אופטימלי של שרשרת ההספקה יביא לחיסכון משמעותי והגדלת רווחים, לשם כך יש צורך להגדיר את מקורות ההכנסה והעלות ולהגדיל את היחס בניהם.

  

תכנון וזמן

היום לקוחות מעונינים לקבל מהארגון שירות מהיר וקל ומוצרים איכותיים בזמן.

האתגר לארגון בבניית אסטרטגיה נכונה של שרשרת אספקה הוא להגיע לסינרגיה עם האסטרטגיה הכוללת של החברה, על ידי מיקום שרשרת האספקה בצורה נכונה על הסקלה בין יכולת תפעולית לבין יכולת תגובות מהירות לדרישות הלקוח.

שליטה בשרשרת האספקה מושגת בצורה הטובה ביותר על ידי שימוש בשפה המתאימה , כלומר שינוי חלק מהמדדים הנמצאים בשימוש הארגון. יהיה בלתי אפשרי להשיג מצוינות בתהליכים חוצי ארגון,כאשר כל מחלקה ממשיכה להימדד ומתוגמלת על ידי מדדים פונקציונאליים. מדדים כגון עלויות וזמני אספקה לאורך השרשרת כולה, צריכים להיכנס לשימוש. החשוב בהם הוא שעל מנת לשאוף למצוינות, יש לעבוד עם הלקוחות והספקים בצורה בונה.

 

תכנון שרשרת האספקה

אופי התחרות בשווקים רבים, מביאה למצב בו הפירמה צריכה לחזות את הביקושים והתנהגות הלקוח, עוד לפני שהזמנה מועברת מהלקוח. לאחר העברת ההזמנה, הלקוחות דורשים את רמת השירות הגבוהה ביותר, ובמחיר הנמוך ביותר.

על מנת לתכנן את שרשת האספקה בצורה אופטימלית על הארגון להגיע לתחזיות מדויקות ככל שניתן הן מבחינת השוק – הסביבה החיצונית ,תוך התייחסות לגורמים שאינם בשליטת הארגון והן מבחינת הארגון עצמו ושותפיו בשרשרת האספקה.

ההחלטה לבנות תחזיות לאור מגמות כלכליות נבחן באמצעות איחוד נתונים ושיבוץ אנכי ואופקי של הנתונים הכלכלים של הפירמה והמגמות הכלכליות של השוק .

כדי שהרכש יוכל להפיק את התחזיות, צריך להוסיף נתונים נוספים, הקשורים במגמות האסטרטגיות של ההנהלה, והם:

•  ההחלטה להישאר בשוק הנוכחי או לכבוש שווקים נוספים או אחרים.
•  להמשיך לפתח את המוצרים הקיימים או לקבוע להם תום חיים.
•  לעבור למוצרים חדשים או לפתח תת מוצרים או מוצרים נלווים למוצרים הנוכחיים.

     מעבר לאמור לעיל על הנהלת הארגון לקבוע מדיניותה לתחומים הבאים:

• מדיניות מחירים שתונהג,
• עלויות הייצור ( בהתחשב במתחרים של הארגון ),
• שיפורים טכנולוגיים ( וקביעת מדיניות להצטיידות ),
• יעדי הרווח של הארגון,
• שינויים ארגוניים, איחודים ומיזוגים, רכישות והקמת חברות בנות ועוד,

לרשות הארגון ישנם מספר מערכות SCM  המאפשרות תכנון הפעילות של הפירמה. מערכות ממשפחת ה Advanced Planning & - APS Scheduling Systems הן מערכות Demand Planning, Event Planning, Inventory Planning, Replenishment Planning, Manufacturing Planning ואחרות.

 

בפרק "בדרך למצוינות תפעולית" נפרט את עיקר תכנם של שיטות תכנון אלו.

 

מערכות תכנון שרשרת אספקה מכילות את האלמנטים הבאים:

• תכנון (המסתייע במנוע חיזוי סטטיסטי) מכירות בטכנולוגיות Collaborative Planning.הכוללות
• תכנון ואופטימיזציה של מלאי

• תכנון הצטיידות.
• תכנון ייצור.

• להקטין עלויות של הצדדים

• לצמצם אי הוודאות

• להדק שיתוף הפעולה המקוון

• להגביר הרווחיות של הצדדים

קהילה משתפת (collaborative community) מאפשרת לכל חוליה בשרשרת האספקה (ספק/ יצרן/ לקוח) לראות מעבר למידע שלה. מכאן מתקבל שיתוף מידע בין החוליות השונות בשרשרת. השיתוף מאפשר תגובה מהירה ויעילה יותר למתרחש בשוק (אצל ספקים, יצרנים, מפיצים וקמעונאים). כל החוליות בשרשרת יכולות לשפר את דיוק תחזיות המכירה, תכנון היצור, תכנון מבצעי שיווק וקידום מכירות ועוד.

תכנון נכון של שרשרת האספקה יאפשר הוזלת מחירים והשבחת מוצרים תוך שימוש בטכנולוגיות מתקדמות ,ישנן גישות שונות לתכנון נכון של שרשרת האספקה אך המשותף לכולם הוא גורם הזמן ,ככל שהתהליכים הזורמים בשרשרת האספקה יהיה מהיר יותר כך יוכל הארגון להשיג את המתחרים בכל אשר מתקשר להספקת מוצריו ולמתן שירות איכותי ומהיר.

השגת היתרון התחרותי בבסיס הזמן יכול לבוא לידי ביטוי בהפחתת הזמן הדרוש לייצר ללקוח הסופי את המוצר או השירות הינו אחד הכוחות החשובים ביותר, אשר מובילים ארגונים לקחת חלק בניהול שרשרת האספקה. דחיפה שרשרת אספקה אינטגרטיבית קדימה תוביל לירידה משמעותית במחזור הזמן הנחוץ להנעת חומרים בין חוליות שרשרת האספקה עד ללקוח הסופי.

מחזור הזמן של שרשרת אספקה

 הוא הזמן הכולל הנדרש להשלים את כל התהליך העסקי. על מנת לקצר את זמן התהליך על הארגון לזהות את הפעילויות שאינן אינטגרליות לתוצאה הסופית ואורכות זמן על ידי ניתוח כל פעילות בשרשרת האספקה הנוגעת למוצר, זאת מבלי לפגוע באיכות המוצר.

 

עיכובים לאורך שרשרת ההספקה עלולים להיגרם ממספר סיבות:

• המתנה: כל זמן שהמוצר לא בתהליך התורם לתצורתו ומיקומו הסופי מיותר. לעיתים זמני ההמתנה בין התהליכים אורכים אף יותר מזמן התהליך עצמו. הארגון צריך לבדוק מה ניתן לעשות למנוע צווארי בקבוק או אחסון מיותר.
• פעולות מקבילות: יש תהליכים המבוצעים שלב אחרי שלב באופן סידרתי, יש לבחון האם כדאי לבצע פעילויות במקביל באופן סימולטני.
• חזרה על אותו שלב: נהוג לעיתים לחזור על שלב בייצור לשם ביקורת איכות ,יש לבדוק האם ניתן להגיע לאיכות גבוהה מבלי לחזור על התהליך.  
• בירוקרטיה - נהלים ביורוקרטים וישום תקנות בין ובתוך המרכיבים של שרשרת האספקה גוזלים זמן רב, יש לוודא חשיבותם מול הזמן שהם תופסים.
• אינפורמציה חסרה או שגויה בתוך הארגון ובין הארגונים בשרשרת.
•  שיתוף פעולה מוגבל.
•  חוסר מקצועיות - אנשים מקצועיים פועלים במהירות רבה יותר וביעילות טובה יותר ומשיגים את התוצאות הטובות ביותר. על כל עובד לדעת את תפקידו הספציפי ולבצע אותו על הצד הטוב ביותר.

 

ניהול שוטף של גורמים קריטיים יקצר את זמן המחזור בשרשרת האספקה לדוגמא:
ניהול חומרים ולוח זמנים, הובלת מוצרים וכוח אדם ,קבלה ובדיקת חומרים, תהליכי ייצור,תהליך קבלת הזמנות, מערך מחסנים.

 

ניהול חומרים( MM)

"תהליך ניהול החומרים כולל בתוכו את זרימת אספקת החומר, לתוך הארגון, דרכו וממנו החוצה באופן כזה המבטיח שהחומרים יהיו זמינים במקום הנכון בזמן הנכון בכמות באיכות ובעלות הנדרשת.

ניהול חומרים  כולל בתוכו את סקטורי הרכש, אחסון החומרים, יצור,  אריזה הובלה והפצה ,כמו כן שימוש במערכות מידע המתאימות והמתואמות בכול המחלקות הנ"ל."(המוסד ללוגיסטיקה(GB)).

ניהול חומרים (זרימת חומרים) בארגון בא כדי לשרת שתי עקרונות בסיסיים בארגון שהם להגיע לניצול  מרבי של משאבי הארגון וסיפוק הרמה הנדרשת מבחינת שירות הלקוח.

כדי לדאוג שניהול החומר בארגון ינוהל בצורה היעילה ביותר יש לבצע בדומה לפעולות בתחום השיווק פעולות כמו מחקרי שווקים, ניתוח המוצר, ניתוחי היקף מכירות, תחזיות למיניהן  וכך בעצם להגיע למקסימום אפקטיביות בארגון. תהליך ניהול זרימת החומר כולל בתוכו פעולות טיפוסיות  המסתמכות חמישה עקרונות מנחים:

• תכנון-הכנת תקציב מתאים ומספיק כדי לכלול פעולות כמו מחקרי מוצר, פיתוח, ניתוח, עמידה בתקנים וכו'.
• רכש-הערכת כמויות נדרשות, הצעות מחיר, מו"מ עם ספקים, הערכת ספקים, קידום משלוחים, חוזים, תשלומים וכו'.
• אחסנה-רכישת, הקמת מחסנים בעלי נתונים מתאימים לזמן ממושך, מיקומם תוך כדי חישוב עלויות, ניהול מלאים וכו'
• בקרת יצור-כולל בתוכו את כל הנושא של הכנת תוכניות יצור והתאמתן תוך כדי שמירה על רציפות החומר כלומר מניעת מעצורים מהסוג הזה שעלולים לפגוע בפעילות השוטפת, כולל תוכניות לשעת חירום, חוסרים, החלטות קניה והתאמת זרימת האספקה לתנודות והשינויים בשוק.
• הפצה-כולל בתוכו את כל התהליך מהמחסן/מפעל עד ללקוח כשבדרך נכללות גם האריזה וההובלה.

 

תרונות השיטה

• תורמת לשיפור שיתוף הפעולה בין המחלקות ובעלי תפקידים שונים ובכך מצמצמת פערים בעבודה בין המחלקות,תיאום וסנכרון בין המחלקות.
• משפרת את היחסים בין הספקים לארגון  ושיתוף הפעולה בניהם.
• צמצום עלויות יצור ונוהלים פקידותיים.
• תורמת להעלאת המורל בארגון בעיקר אצל בעלי תפקידים שתרומתם מורגשת יותר.
• מעלה את רמת שירות הלקוח בכך שהיא מאפשרת זרימה חלקה יותר של החומרים בארגון.

 

חסרונות השיטה

• השיטה לא יכולה להועיל הרבה במפעלים המייצרים חומרים בסיסיים ,אין מספיק מרחב משחק.
• קשה למצוא מנהלים השולטים בכל הפעילויות המעורבות בנושא זה.
• בכל הנושא של תקשור בין אישי תוספת מנגנון מסוג זה הוא חסר תועלת.

                                                                          

תהליכי רכש ועבודה מול ספקים
ארגונים בימינו שואפים ונדרשים להתייעל  בכול תחום אפשרי, מה שכרוך בשינויים מהותיים בתהליכים בארגון , שתוף פעולה הדוק יותר עם הספקים הכולל האצלת משימות בתהליך ושיתוף פעולה הדוק בין הארגון לספק, מה שדורש מערכת יחסים בריאה ומניבה בין השניים המשרתת את התפיסה שכל המרכיבים בשרשרת ההספקה פועלים בשיתוף כחלקים משתלבים במכונה.

התפיסה החדשה שעומדת מאחורי שרשרת ההספקה היא לצמצם בהיקף הספקים איתם הארגון עובד ולהוזיל עלויות ע"י כך שהיקף העבודה עם כל ספק יהיה גדול יותר.

דוגמה יפה לשיתוף פעולה מועיל עם ספקים הם "הסכמי מסגרת" מחיר בלי תלות ישירה בכמות, הוזלת עלויות החזקת מלאי ,רכישה אחד גדולה פעם בתקופה ומשיכה ממנה לפי הצורך בעוד שהמלאי מוחזק אצל בספק.
הסכמי מסגרת נכונים מבטלים את החיפוש אחר המחיר הזול יותר, מאפשרים לצאת לרכש בשלב מאוחר ככל שניתן ,מקטינים את רמות המלאי, ויוצרים שיתוף פעולה אמין ופורה עם הספק ואופציות להתפתח לשירותים נוספים ועם הזמן הבנה וביסוס תרבות עסקית דומה.  

קריטריונים לבחירת ספקים
בתור ארגון עלינו לפעול ולהתאים בצורה חכמה את סוג הספק לדרישות שלנו ממנו ומהמוצר לדעת להכיר ביתרונותיו של כול סוג ולהשקיע בעבודה ובשיתוף הפעולה איתו.

כדי שנשיג מהם יעילות מקסימלית רצוי לבחור ספקים שיתאימו הן לדרישות הארגון ןהן ימלאו תפקידם נאמנה כספקים ,לכן נחפש:

• ספקים עם תרבות ארגונית קרובה לשלנו.
  • ספקים שניתן לתקשר בקלות.
  • ספקים מכווני איכות ורצון להשתפר.
  • ספקים עם אמינות והיסטוריה של יכולת.
  • ספקים בעלי יכולת ומדעות לדרישות הארגון.
  • ספקים בעלי יציבות פיננסית.
  • ספקים בעלי יכולת לספק צרכים נוספים שלנו.
  • ספקים שאנו לא לקוח זניח שלהם.
  • ספקים עם מחירים הגונים.

 

סוגי ספקים

ספק מקומי- עבודה עם ספק מקומי נוחה ,קל יותר להגיע לשיתוף פעולה איכותי מקצועי ואישי.איתו, גם ההובלה והתקשורת איתו קלה ונוחה יותר.

ספק גדול- בעבודה איתו יתרון ברור בהיקף הרכש היקף רכש כספי גדול מספק אחד נוח לתפעול ומוזיל עלויות ,שמירה על מערכת יחסים בריאה ופורייה עם ספק גדול משרישה ביטחון  בארגון.

ספק קטן- בעבודה עם ספק קטן ישנם יתרונות בעיקר ברמה האישית כלומר יותר התייחסות לדרישות הלקוח, זמינות לבקשות מיוחדות בעיקר מבחינת מועדי אספקה.  
ספק מזדמן- ספק של מוצרי מדף זמינים שאין בהם ייחודיות.
ספק למוצרים/פרויקטים – ספק נבחר ומוסמך של המפעל לרכש/יצור לפריטים עבור מוצרי המפעל.

ספק קריטי- זהו ספק של טכנולוגיה או מוצר ספציפי שחשיבותו למפעל מהותית.

ניהול ספקים

תהליך ניהול הספקים בא כאיזשהו מעגל ביטחון שלמרות השאיפה לאינטגרציה ושיתוף, הארגון יעדיף לקיים כדי לפקח על פעולותיו ולבטח את הארגון ושוב לצמצם סיכויים למעצורים ו"ברזים" מכל סוג שהוא בעתיד,מבחינת כמות איכות ותזמון.

חשוב שהארגון ידע לאתר את הנקודות הרגישות בשלב זה של השרשרת ועליהן ייתן את הדעת וירכז מאמץ מבחינת סוג הספק וסוג המוצר.

יתרונות השיטה:

• הקטנת רמות מלאי של חומרי גלם ותוצרת גמורה.
• הקטנת עלויות אחזקת מלאי.
• הקטנת עלויות הובלה והפצה.
• שיפור של יעילות הייצור בהתאם לאספקה הנדרשת.

 

תהליכי זרימת המידע בשרשרת האספקה

תפקיד המידע בשרשרת האספקה

ידוע בכל ארגון שהמידע הוא אחד המשאבים החשובים ביותר לארגון, וכדי לנהל שרשרת אספקה נכונה ויעילה יש צורך בשיתוף מידע הקיים, ניצולו נכון והעברתו הלאה, על סמך המידע מנהלי שרשרת אספקה יקבלו החלטות.

מידע כמו כמות מלאי קיים, רצונות לקוחות, עלויות יצור. אלו נתונים הכרחים לקבלת החלטות שיניבו רווחים לפירמה בעתיד. ולכן כאשר מידע מתקבל הוא גלוי ונגיש לכלל מנהלי החוליות.

ישנו מידע ברובד הארגוני, שהוא שיתוף המידע רוחבי אך בגבולות הארגון, כך שכל מנהלי החוליות חולקים את אותו המידע הקים בארגון.

ברובד העסקי קיים שיתוף בין ארגונים תוך כדי התאגדות לקהילות.

קהילה היא קבוצה של גופים בעלי מכנה משותף ואינטרס זהה, כל גוף בעל עניין זהה יכול להצטרף לשאוב מידע ולתת מידע.

הקהילה היא מין זירת מסחר רבת משתתפים שלכל זירה מכנה משותף שונה. האינטרס של כל המשתתפים להחליף מידע על מנת לקדם את הפירמה ולחזק אותה מול מתחריו.

כוחה של הקהילה נובע מכמות הגופים החברים בה וכמות המידע העובר בה.

קהילות " קמות" "ונופלות " אך הגופים לא בהכרח נופלים איתם, אך כשקהילה מצליחה גדלה ואפקטיבית כולם נהנים.

מנהלים חייבים להבין איך מידע נאסף ואת חשיבותו כי רק כך יוכלו שאר מנהלי החוליות לקבל החלטות הנכונות.

 

תהליכי זרימת המידע

זרימת המידע היא דו-כוונית, כל ארגון זקוק למידע, וכל אחד מהם לצרכים שונים, אך כולם למטרה אחת, התייעלות מיצוב מול מתחרים וקבלת החלטות.

את תהליך זרימת המידע ניתן לחלק לכמה שלבים על הגורמים המספקים את המידע.

מידע שמגיע מהספקים כמו איזה סחורה טובה, ובאיזה מחיר, ותוך כמה זמן ניתן לספקה.

מידע מהקימונאים כמו מה סופק לאן , באיזה כמות ובאיזה אופן.

מנהלי שרשרת האספקה בעלי ראייה מרחבית אוספים את המידע מכל המחלקות ומנסים לגבש החלטות לגבי כל מחלקה.

 

פרמטרים למידע

• מידע מדויק- יעזור לנו להגיע להחלטות מדויקות.
• מידע אמין- שהמקורות אמינים על מנת שנוכל להגיע להחלטות נכונות, ולהמשיך לשאוב מידע מאותו מקור בעתיד.
• מידע יעיל- מידע שיועיל לקבלת החלטות, מה שאינו יעיל פרושו בזבוז משאבים.
• מידע שימושי- חשוב לסנן את המידע ולהפריד בין העיקר לתפל.

מטרת המידע

• להקטין עלויות.
• צמצם אי וודאות.
• קדם שיתופי פעולה.
• להגדיל רווחים.

בשיתוף המידע כל חוליה בשרשרת האספקה יכולה לראות מעבר למידע שברשותה, השיתוף מאפשר תגובה מהירה ויעילה לשוק דינאמי ומתפתח של ימינו, כל המחלקות בשרשרת יכולות לשפר את דיוק תחזיות המכירה, תכנון היצור, תכנון מבצעי שווק, קידום מכירות ועוד

להמחשת חשיבותו של המידע, ניתן להשתמש בסימולציות "משחק הבירה". בסימולציה זו נבחנת תגובת חוליות שונות בשרשרת האספקה (קמעונאי, סיטונאי, יצרן וכו') לביקושים של צרכן סופי. שינויים קטנים בביקושים מביאים לתגובות קיצוניות אצל החוליות השונות בשרשרת, כאשר התגובות הקיצוניות ביותר מתקבלות מהחוליות הרחוקות ביותר מהצרכן.

 

 שימושי המידע

• ניהול מלאים - על-מנת להתאים  את המלאים לכמות האידיאלית, דרוש לנו מידע שכולל את אופי וגודל הביקושים, עלויות אחסנה ועלות  ההזמנות.
• הובלה/שינוע -  איך נבצע את ההובלה (בים, ביבשה או באוויר) , דרכי האספקה , כלי תחבורה. על מנת לחסוך עלויות הובלה. הובלה/שינוע פנים וחוץ ארגונית.
• מתקנים - מיקום גודל ... של מתקני האחסון.
• מבצעי שווק/קד"מ – מתי מבצעי השיווק יותר אפקטיבית ואיזה מבצע או קד"מ.
• יצור- כמה לייצר מכל מוצר היכן להשקיע את רוב המשאבים.

 

סיכום
השימוש במידע חייב להתבצע בראייה רחבה, רק כך נוכל להפיק מאה אחוז תועלת ממנו. הן בשיתוף בין חוליות השרשרת ובין שיתוף בן ארגוני המידע הוא חיוני ביותר לקבלת החלטות בכל תחום.

 

בדרך למצוינות תפעולית

ארגונים חייבים למצוא דרכים חדשות לוודא את השרידות שלהם ע"י אימוץ סביבת עבודה משתנה ויעילה יותר, שימוש במודלים חדישים ובאמצעים טכנולוגים מתקדמים. כתוצאה של עולם העסקי דינאמי.

■ יישום חמשת עקרונות ה- 5s , הינו נקודת הזינוק, הבסיס לפיתוח פעילות שיפור כושר תחרות ו- Lean Manufacturing במטרה להעלות את שרידות הארגון. 5s הוא דרך חיים, מדיניות חברה.

5s - גישה שמקורה ביפן ובסיסה שני ערכים: כבוד לעובד ולסביבת העבודה מתוך ההבנה שיביאו לייצור מוצר איכותי יותר, בצורה יעילה יותר. הגישה מבוססת על חמישה עקרונות מובילים.

חמשת מרכיבי השיטה יוצרים תמונה אחת, שיטה אחת מובנית לשיפור החברה.

חמשת המרכיבים מוגדרים כ: Sort ,Straighten, Shine ,Standardize , Sustain

Sort - מיון. משמעותו לסלק את כל הפריטים הבלתי נחוצים מסביבת העבודה. הפריטים שאינם נדרשים לייצור או לפעילות הנוכחית באזור העבודה. השקעת מחשבה מרובה בהפרדה בין עיקר וטפל.

 Straighten- בשלב הזה מארגנים מחדש את הפריטים שזוהו כנחוצים בסביבת העבודה. מבחן התוצאה בשלב זה הינו היכולת של מישהו חיצוני, שאינו שייך לסביבת העבודה, להבין מה מתרחש באזור.

Shine - לנקות! - ניקיון קשור באופן ישיר ליכולת לייצר מוצרים איכותיים. תהליך הניקיון צריך להיות חלק מתהליכי התחזוקה היומיומית.

 - Standardize שלב זה שונה משלושת השלבים הקודמים. שלב זה מטרתו לבנות שיטה לשמר את שלושת השלבים הראשונים.

 - Sustainמשמעות השלב הזה הינו להפוך את ארבעת השלבים הקודמים לחלק מתרבות העבודה, מחיי היומיום.

תוצאות

יישום 5s , מביא לתועלות ברמות שונות.

• תועלות אישיות:

1. מאפשר לעובד להשפיע על שיטת ותהליכי העבודה בסביבה שלו.
2. סביבת העבודה תהיה נעימה יותר.
3. מאפשר להפוך את העבודה שלך למהנה יותר.
4. מציב בצורה ברורה את הציפיות מהעובד.

• תועלות לחברה:

1. קיצור זמני הכינון ע"י קיצור זמני העבודה העקיפה ושיפור היעילות הכללית.
2. שמירה על כלי הייצור וסביבת הייצור נקיים יותר יאפשר סביבה נקייה יותר וייצור ללא טעויות.
3. הורדת עלויות – "0 Waste" – צמצום מלאים, שטחים, שינוע, תנועות מיותרות.
4. העלאת רמת הבטיחות - תאונות יכולות להיגרם מכלים או פריטים שמושארים ברצפת הייצור ובמעברים.
5. העלאת רמת האחזקה - הפיכת פעולות האחזקה לחלק מהשגרה היומיומית יעלה את רמת האחזקה ורמת היעילות.

 

מסקנה

יישום של עקרונות ה 5s מביאים ליצור מוצר/ שירות איכותי, עמידה בלו"ז וחסכון בעלויות.

תוצאות יישום עקרונות אלו מביאים לשיפור בשיעורים שבין 30-70% בפרמטרים כגון:

שטחי עבודה, זמנים עקיפים, רמת אחזקה, רמת איכות המוצר.

בנוסף, משפיע היישום על רמת העמידה בלו"ז באופן ישיר ובצורה עקיפה על רווחיות החברה.

 

■ שימוש במערכות Supply Chain Management מאפשרות לשפר את יעילות הפעילות השיווקית, להוריד משמעותית מלאים, לקצר את ה- lead time, לשפר את רמת השירות ולצמצם עלויות בצורה משמעותית. מערכות אלה, הבנויות על מנועים סטטיסטיים וסימולטיביים, מאפשרות תכנון הפעילות של הפירמה.

המטרה העלאת שיתוף הפעולה ובכך להביא ערך גבוה יותר ללקוח, בעלות כוללת מינימלית של שרשרת האספקה.

 

הדרכים השיטות על פיה עובדות קבוצת מערכות APS מסוג ERP הן :

CPFR

CPFR  (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) הינו פרוטוקול למחשוב תכנון שרשרת האספקה הבין עסקית אשר נקבע ע"י ועדה בין לאומית: VICS (Voluntary Inter industry standards)

מערכות APS מבוססות על מודלים מתקדמים לתכנון ואופטימיזציה של שרשרת האספקה המחייבות קשר בין שותפים עסקיים, ספקים ולקוחות. על ידי יצירת זירה אלקטרונית לתכנון עסקי משותף בין ספקים ללקוחות המבוסס על יישום פרוטוקול CPFR בטכנולוגיות B2B באמצעות ה WEB ביצירת פלטפורמה ממוחשבת ליישום תהליכים כל חוליה בשרשרת האספקה (ספק/ יצרן/ לקוח) יכולה לראות מעבר למידע שלה. מכאן מתקבל שיתוף מידע בין החוליות השונות בשרשרת. השיתוף מאפשר תגובה מהירה ויעילה יותר למתרחש בשוק.

מודולים נפוצים של מערכות Supply Chain Management הינם מודולים של חיזוי ותכנון ביקושים, תכנון אירועים שיווקיים, תכנון מלאי, הצטיידות (replenishment) ותכנון ייצור.

Demand Planning

בבסיס המערכת מהלך סטטיסטי אוטומטי של חיזוי מכירות, על בסיס נתוני מכירה היסטוריים. המערכת בוחרת את מודל החיזוי הסטטיסטי המתאים ביותר לכל מוצר באוכלוסייה ביחס אליה נבנית תחזית

ניתן להוסיף אירועים שיווקיים עתידיים האמורים להתקיים בתקופת התחזית ואשר לא ניתן להתייחס אליהם על בסיס היסטוריית המכירות, ולשמור פרופילים של אירועי מכירות.

Event Planning

בבסיס המערכת אינטגרציה של תוכניות שיווק לאירועים שיווקיים מיוחדים עם הלוגיסטיקה וההפצה. כתוצאה, ניתן למנף אירועים כיתרון תחרותי ולשקף קידום מכירות ושינויים אסטרטגיים בתחזיות המכירה ובתוכניות הייצור.

Inventory Planning

המודלים בבסיס מערכת תכנון מלאי הם מודלים של סימולציה, המתייחסים למדיניות המלאי של הארגון – Make-To-Stock (MTS), Make-To-Order (MTO), Just-In-Time (JIT) ואחרים.

מודל הסימולציה מאפשר להשוות מדדים פיננסיים ומדדים של שירות ואת השפעת השינויים במדיניות המלאי.

Manufacturing Planning

מאפשר יצירת תוכנית יצור מדויקות ואפקטיביות, העומדות ביעדי השירות כמו גם יעדים של מינימום עלות ויעדי רמות מלאי. מערכת תכנון ייצור יוצרת תכניות קיבולת ארוכות טווח, תכניות אב לייצור ותוכניות ייצור למרכזי עבודה במפעל. מכאן ניתן לתכנן את ה"תמונה הגדולה", המפעלית ולרדת עד לרמת קו הייצור.

תוצאות משימוש במערכות APS: הורדת מלאים (תוצ"ג 50% - 20%), מלאי בתהליך (40% - 20%), שיפור רמת השירות, שיפור משלוחים בזמן (70% - 20%), הורדת זמני המחזור של שרשרת האספקה – זמן תכנון (80% - 50%), זמן ייצור (50% - 20%).

 

מסקנות: שימוש במערכות תכנון ואופטימיזציה של שרשרת האספקה מביאות ערך גבוה יותר ללקוח, בעלות מינימלית של שרשרת האספקה ולהוציא לפועל תהליכים של הידוק שיתוף הפעולה הבין עסקי ברמה התכנונית והאופרטיבית תוך השגת יתרונות עסקיים מדידים הניתנים באמצעות פלטפורמה זאת, לשיפור מתמיד ואשר יעמדו לאורך זמן.

 

הערכה ביקורתית של השיטה

הבעיות עם ניהול שרשרת האספקה

אחת הבעיות איתם מתמודדים ארגונים היא היכולת במציאת האיזון בין יעילות לנתינת המענה המתאים ביותר מתוך קשת רחבה של מענים אשר יתאים לביקוש אליו אנו מכוונים, יכולת זו היא המפתח להשגת אסטרטגיה הטובה ביותר לארגון .

ארגונים ניצבים בפני המון מכשולים בהחלטה של איפה בדיוק ימוקם האיזון הזה בספקטרום ההיענויות. בגלל המכשולים הללו ניהול שרשרת האספקה משתנה לאורך השנים, מצד אחד המכשולים הקשו על ארגונים למצוא את האיזון המושלם, אך מצד שני המכשולים אפשרו להם הזדמנויות לשפר את ניהול שרשרת האספקה.מנהלים צריכים הבנה מוצקה של ההשפעה של המכשולים הללו, מפני שהם קריטים בשביל הארגון ביכולת להשיג את מקסימום הרווחיות משרשרת האספקה.

 

המכשולים

• הגדלת מגוון המוצרים

כיום משתוללת בשוק התרבות מוצרים. הלקוחות נעשים דרשניים יותר ויותר ורוצים שהמוצר שאותו הם קונים יתאים להם ב 100%, היצרנים מגיבים לכך בניסיון להתאמה מושלמת ורואים את הלקוח הבודד כמקטע שוק עצמאי.מוצרים שפעם היו גנרים היום הם מותאמים לצרכן ספציפי. לדוגמה: פעם מחשבים היו מגיעים מהיצרן בקונפיגורציה אחידה, לכולם היה את אותו מודם, אותו זיכרון ואותו מסך מה שהיה מקובל באותה תקופה. היום לקוח יכול להזמין איזה סוג של מחשב שהוא רוצה מתוך מיליוני קונפיגורציות, אם הוא משתמש במחשב ליצירת מוסיקה סביר להניח שיעדיף להשקיע את רב כספו בכרטיס קול. השוק המפולח הזה מתנפץ לרסיסים קטנים וקטנים יותר ככל שהדרישה של הלקוח היא להתאמה מלאה לצורך שלהם.

הגדילה של מגוון המוצרים סיבכה את שרשרת האספקה בשני מישורים התחזיות וההיענות לביקושים נעשו קשים יותר.עליית אתרי המסחר באינטרנט שעבורם קל מאד להציג מגוון גדול ללקוח בישרו את טרנד הקסטומיזציה (התאמה אישית).טרנד הקסטומיזציה מביא לעלייה של אי ודאות, ואי ודאות מובילה לעיתים קרובות לעלייה בהוצאות וירידה במתן מענה לביקושים בתוך שרשרת האספקה.

 

• ירידה במחזור החיים של מוצר

בנוסף לגדילת מגוון המוצרים גם מחזור החיים של המוצרים עצמם התכווץ.כיום ישנם מוצרים שמחזור החיים שלהם נמדד בחודשים בהשוואה לסטנדרט הישן שנמדד בשנים.כמו כן לא קיימים היום מוצרי נישה שנשמרים לאורך שנים. מחזור החיים של מחשבים אישיים הוא מספר חודשים, ואפילו יצרני מכוניות הקטינו את מחזור החיים של מספר מכוניות מחמש שנים לשלש.

הירידה במחזור החיים מקשה על אימוץ אסטרטגיה מתאימה לארגון, שרשרת האספקה צריכה להיות דינמית כל הזמן להתאים ליצר ולשלוח מוצרים חדשים  ובנוסף להתמודד עם ביקושים בלתי צפויים.מחזור החיים הקצר מגדיל את אי הודאות ובאותו זמן מצמצם את חלון ההזדמנויות  שבעזרתו שרשרת האספקה יכולה להשיג התאמה.עלייה בחוסר הודאות בשילוב עם  חלון ההזדמנויות מצומצם הוסיפו לשרשרת האספקה לחץ נוסף לתאם וליצור התאמה טובה בין היצע לביקוש.

 

• התרבות של לקוחות תובעניים

חברות יכולות להצביע בודאות על כך שהתביעות של לקוחותיהם גדלות בכל מה שקשור ל- זמני אספקה, עלויות, והביצועים של המוצרים.פעם רב החברות היו מעלים מחירים אחת לתקופה מסוימת, לא בגלל איזו סיבה ממשית כמו עלייה בביקושים אלא כי "ככה עשו עסקים" . כיום חברות לא יכולות לדחוף לכיוון עלית  מחירים ומבלי להפסיד נתח שוק מסויים. כיום הלקוחות דורשים סיפוק מהיר, איכות טובה יותר, וביצועים טובים יותר עבור מחיר שאותו היו משלמים לפני שנים רבות. העלייה החדה של בדרישות הגבוהות של הלקוח מאלצות את שרשרת האספקה לספק יותר רק בשביל לשמר את העסקים.

 

• ביזור של בעלות שרשרת האספקה

במהלך העשורים האחרונים רב החברות פחות מתואמות מבחינה אנכית. חברות מעונינות להתרכז בליבת הארגון שלהם ולכן להשיל מעצמן את הדברים שאינם ליבת הארגון אל הספקים והלקוחות , תוך ניצול התועלת שלהם. אולם המבנה הזה שבו לאורך שרשרת האספקה יש מספר מנהלים גורם לקושי בניהול השרשרת הכוללת. לכל מנהל בכל תחנה בשרשרת יש את המדיניות שלו והאינטרסים של הארגון שלו. הקושי הגדול הוא בתאום כל הפונקציות, ויש פוטנציאל שכל תחנה בשרשרת תעבוד עבור עצמה ולא לשם הריווחיות של השרשרת בכללותה.

 

• גלובליזציה

במהלך העשורים האחרונים ממשלות הקלו על חוקי המסחר בין ארצות שונות, דבר זה הגדיל בצורה ניכרת את המסחר הגלובלי. לגלובליזציה היו שתי השפעות עיקריות על שרשרת האספקה.

1. ששרשרת האספקה כיום היא גלובלית יש ספקים ולקוחות בכל העולם , דבר זה הוא יתרון אדיר ניתן ליצור קשרי מסחר עם כל ספק שתרצה בעולם ועל כן תוכל לקבל מחירים זולים יותר מהמדינה ממנה באת, אולם דבר זה הוא גם חיסרון כי מתקני האחסון הם רחוקים, וההובלה מסובכת יותר ודבר זה מקשה על תיאום שרשרת האספקה.
2. הגלובליזציה הובילה לתחרות קשה , חברות היום צריכות להתמודד מול חברות מכל העולם, ולא רק מהמדינה שלהם, החברות מתחרות בינהם כל הזמן על ריצוי צרכי הלקוח, בניגוד לעבר שזמן התגובה היה ארוך יותר, כיום הלחץ הוא על הביצועים של שרשרת האספקה בשימור וגידול המכירות.

 

• ·         הקושי ביישום אסטרטגיה חדשה

בחירת אסטרטגיה מוצלחת לשרשרת האספקה היא משימה קשה , אולם כאשר נמצא אסטרטגיה טובה הקושי האמיתי רק מתחיל. לדוגמה מערכת היצור של טויוטה שהיא אסטרטגית שרשרת אספקה ידועה ומפורסמת, נשאלת השאלה למה חברות אחרות לא משתמשות בה? מסתבר שהקושי האמיתי הוא ביישום האסטרטגיה ולא ביצירתה. ההצלחה ביישום השיטה תמונה בהרבה עובדים מוכשרים בכל רמות הארגון בכדי אסטרטגית שרשרת האספקה תצליח. לעיתים ישנם עובדים קיימים בארגון שלא בהכרח מתאימים לאסטרטגיה החדשה וצריך להחליפם דבר זה דורש זמן וכסף.

 

חשוב לציין

מנינו המון מכשולים בדרך אל שרשרת אספקה מושלמת, אך ניתן להתייחס אל מכשולים אלו כאל הזדמנויות לשיפור השרשרת, השגת יתרון יחסי מול המתחרים והגבהת חסמי הכניסה.

 

דוגמאות ליישום שרשרת האספקה בארגון DEL

dell  ספקית מחשבים וציוד היקפי הרוויחה ברבעון האחרון 10.6 מיליארד דולר שהם 16% יותר מהרבעון הקודם, הרווח שלהם בשנה האחרונה צמח ב 40% מלפני שנתיים בזמן שהרווח של המתחרות שלהם נשאר בעינו. מה הסוד שלהם? כשאנו נכנסים לאתר האינטרנט שלהם ומקליקים על הלינק about us  ניתן לראות שבשורה הראשונה הם מתארים את הצמיחה שלהם בשילוח שגדל ב30% דבר זה הוא לא במקרה חברת dell היא מהחלוצות העיקריות בניהול שרשרת האספקה המודרנית ביותר. כשהלקוחות של dell רוכשות מחשב שרשרת האספקה שלה כוללת את הלקוח, טופס ההזמנה באינטרנט, תוכנת המחשב של dell שמנתחת את הטופס , ואת הספקים של dell והספקים של הספקים. דפי וטפסי האינטרנט מספקים ללקוח אינפורמציה לגבי מחירים, מגוון המוצרים, והזמינות שלהם.לאחר שהלקוח בחר את המוצרים שמתאימים לו ביותר הוא ממלא את טפסי ההזמנה ומשלם על המוצרים.בהמשך יוכל הלקוח לבדוק את סטטוס ההזמנה שלו (לוודא מתי יגיע וכ'ו).לאחר שילוח ההזמנה ע"י הלקוח יוכל הספק של dell להתחיל לעבוד על ההזמנה שהוא החוליה הבאה בשרשרת האספקה, ניתן לראות שיש חילופי אינפורמציות רוחביות בין כל מרכיבי השרשרת ובכל שלב.בשרשרת האספקה של  dell אין קמעונאים, אין מכירה בסיטונאות, ואין מפיצים הלקוח הוא זה שמניע את היצרן. Dell אינה מחזיקה מלאים גדולים ובכך חוסכת המון כסף באחסנה, ואחזקה כמו כן בתחום המחשבים מלאים הם דבר מסוכן מאד בגלל שהמלאים מתיישנים מהר ולא ניתן למכור אותם.המלאים ש dell מחזיקה היום הם של שבעה ימי ייצור והשאיפה שלהם היא לצמצם זאת בהרבה.הפלטפורמה שבה dell פועלת היא האינטרנט דבר זה מקנה לה יתרונות רבים:

• פיתוח אפליקציות לאינטרנט הם דבר זול ופשוט.
•  ניתן לחלוק אינפורמציה עם הספקים והלקוחות בעלות זניחה.
• ניתן לחזות ביקושים.
• פרטי הלקוחות נשמרים במערכות המידע בלי "יד אדם", הידע הזה הוא אדיר לשיווק.
• הכול "און ליין" לכן ניתן לקצר את זמני המחזור.
• הוזלה משמעותית של מוצרים כתוצאה מהחיסכון, וכך ניתן להתרכז באיכות המוצרים ופיתוח מוצרים חדשים.

ניתן לומר ששרשרת אספקה נכונה היא מצב של  win win  הלקוח מרוויח מוצרים זולים ואיכותיים ומקבל אותם במהירות, והחברה מוזילה עלויות ומקבלת לקוחות מרוצים ונאמנים.

יתרונות השיטה

עכב התחרות הגדולה בשוק החברות צריכות לחזות ביקושים, התנהגות לקוחות והתייעלות.

הלקוחות נהיו דרשניים יותר ויותר והסיסמה היא רמת השירות הגבוהה ביותר, ובמחיר נמוך.במצב זה הפירמות נדרשות  לחזות את הביקושים והתנהגות הלקוח, עוד לפני שהזמנה מועברת מהלקוח. יתרונות השיטה נותנות לנו אפשרות להקטנת העלויות והפנית המשאבים לחיזוק המוצר ושירות הלקוח.

        · הקטנת רמות מלאי של חומרי גלם ותוצרת גמורה. על פי תחזיות וניתוחים עסקים יהיה ניתן לצפות תנועות ומגמות בשוק ובכך לווסת מלאים ומשאבי יצור.

        · הקטנת עליות אחזקת מלאי – צמצום מלאי הפירמה יחסוך כספים לפרמה ויגדיל רווחיות.

        · שיפור יעילות היצור בהתאם לאספקה הנדרשת – נוכל לשפר את יעילות הייצור אם נבחר בספק העונה לקריטריונים של הפירמה בעלויות נמוכות גמישות מרבית וזמינות גבוהה.

        · הגדלת שיתוף פעולה בין עסקי - שיתוף פעולה בין עסקי יכול להביא למיזמים חדשים, טכנולוגיות חדשות בשוק, מחירים אטרקטיביים … והכול תוך כדי החלפת מידע בקהילה העסקית

        · יצירת סטנדרדיזציה – יצירת קהילות המסחר הובילה ליצירת תקנים ומדדים ברורים ואחידים ובכך אינם מגבילים את קשרי המסחר לשוק המקומי, ולהפך, כל עוד הספק עונה על רצונות הפירמה.

        · מהירות תגובה – הפירמה תוכל להגיב במהירות וביעילות לכל שינוי בשוק מבלי לפגוע ברווחיות הפירמה ואולי אפילו לנצל את השינויים להזדמנות עסקיות רווחיות.

        · תכנון שיווקי עתידי – על סמך נתוני עבר, סימולציות וסטטיסטיקות נוכל לפתח תוכנית שיווקית עתידית שיהיו קרובות למציאות.

        · צמצום אי הוודאות – בעזרת מערכות APS נוכל לבצע תחזיות מדויקות יותר

        · שיפור תהליכי יצור – על ידי ראיה רחבה של מנהלי שרשרת אספקה נוכל להצביע על נקודות חולשה של השרשרת כמו למשל "צוואר בקבוק" בנקודה מסוימת בשרשרת ולטפל בה באופן נקודתי.

        · הקטנת עליות הובלה והפצה.

לסיכום
פעם שרשרת האספקה לא הייתה יותר מדאגה אופרטיבית עם חשיבות  מועטה.עד לפני 20 שנה שרשרת האספקה לא הייתה ראויה אפילו לשם והקונספט היה ערוץ שבו עובר חומר הגלם אל הפירמה וממנו הם עושים מוצרים בכדי למכור עבור רווח נקי.

לאחר מכן הגלובליזציה תפסה תאוצה, תפיסת הערך המוסף נכנס, האינטרנט והסחר האלקטרוני תפס את מקומו, וטרנד הקסטומיזציה נכנס להילוך גבוהה. חברות כמו אינטל , דל מחשבים, פורד מצאו שעל ידי שיתוף פעולה הרמוני בין שרשרת האספקה לפיתוח מוצרים חדשים, שיווק, וסחר אלקטרוני הם יוצאים נשכרים לא רק על ידי הורדת עלויות אלא גם כיתרון משמעותי מול המתחרים. כיום פירמות שלא עיצבו את אסטרטגית שרשרת האספקה שלהם מתחילות להרגיש את הקיצוץ ברווח השולי שלהם, את התכווצות נתח השוק, וצלילה בשביעות רצון הלקוחות, פירמות אלו נדרשות לשנות את התפיסה הניהולית שלהם ולא יסתכנו בכך שחברות זריזות מהן יבלעו אותן.

שינוי התפיסה הניהולית מתבצע בשלוש רמות עיקריות:

• אסטרטגית –תכנון שרשרת האספקה.
• טקטית-תכנון פעילות, מדידת ביצוע ובקרת מדדים (עמידה במועדי אספקה,זמני מחזור,רמות מלאי, ופריון)
• אופרטיבית-זיהוי חריגות מהמתוכנן, מתן התראות והעברתם ליעדים.

 

כמובן שישנם גם בעיות לא פשוטות ברמה הטכנית והעסקית אשר קשורות ברובן בקישור, אינטגרציה ואחידות, אך כיום לא ניתן לוותר על תכנון שרשרת האספקה והתוצאות נראות מיד,

השיפורים הם: שיפור במכירות, הורדת עלויות ייצור, צמצום מלאים, הפחתת הבזבוז, ושיפור בתחזוקה.